2022年 12 月，營(yíng)業(yè)近兩年的成都浮于野書(shū)店突然宣布閉店，令人不勝惋惜。在接近銹帶的讀詩(shī)人群中，這家店靠讀詩(shī)寫(xiě)詩(shī)、快速建立影響力，以極高的黏性在小眾賽道成功鞏固了一批閱讀人口。

主理人劉大風(fēng)兩年后向《商界》記者道出這筆打不走的賬 ：每月虧 1 萬(wàn)多到 2萬(wàn)元，虧到 30 萬(wàn)元時(shí)，只能叫停了。不過(guò)這是一次“兜”得住的失敗。劉大風(fēng)在正式關(guān)店前，用半年時(shí)間重新張羅了另一家店。眨眼的工夫，另一座浮于野書(shū)店高調宣布營(yíng)業(yè)，經(jīng)營(yíng)面積竟是老店的近 20 倍。

浮于野本是國內幾萬(wàn)家獨立書(shū)店中的一個(gè)，僅靠個(gè)性化的選書(shū)營(yíng)造閱讀空間，吸引讀者停留，購買(mǎi)產(chǎn)品。但事實(shí)證明此路不通。

劉大風(fēng)于是決定用一種反常規的模式重做一遍，說(shuō)不定就通了呢。

一日掃地僧

2020 年，受“書(shū)香成都”等政策刺激，成都迎來(lái)一批線(xiàn)下實(shí)體書(shū)店的開(kāi)店熱潮。在互聯(lián)網(wǎng)大廠(chǎng)任職數年的劉大風(fēng)長(cháng)期泡在文化崗，酷愛(ài)閱讀尤其是讀詩(shī)，生平第一次有了開(kāi)書(shū)店的想法。

他按自己的想法去選址，最后找到位于武侯區安居街約 70 平方米的一家門(mén)店。至于書(shū)店名字“浮于野”，并不是劉大風(fēng)取的。他介紹說(shuō)，名字源于德國哲學(xué)家、文學(xué)評論家瓦爾特·本雅明使用的一個(gè)學(xué)術(shù)概念“Flaneur”，直譯為“城市漫游者”，結果被音譯為“浮于野”。“朋友知道我要開(kāi)書(shū)店，靈機一動(dòng)，把它打在對話(huà)框里發(fā)給了我。”他一秒就看上了。

2021 年 2 月 14 日，書(shū)店開(kāi)業(yè)。

看上去，這家店有所有小店的特點(diǎn)，進(jìn)貨靈活，不存在多余人工，必要時(shí) 24 小時(shí)都能營(yíng)業(yè)。由于只賣(mài)詩(shī)集和小眾小說(shuō)，老板對客情也能及時(shí)把握。為了兼顧時(shí)間，他還創(chuàng )新了顧店模式。

他沒(méi)有把店長(cháng)當成一個(gè)固定的打工人，而是將其活用為一個(gè)連接互動(dòng)的崗位，設計成“一日店長(cháng)”工作模式，用這個(gè)人把書(shū)店的閱讀氛圍和精神生活攪動(dòng)起來(lái)。

店長(cháng)不應該只會(huì )簡(jiǎn)單沖咖啡、擦桌子、收銀，他應該是店里的精神坐標。曾在大廠(chǎng)文化崗擔任要職的劉大風(fēng)，在微信公眾號、小紅書(shū)等平臺開(kāi)始招募“一日店長(cháng)”，邀請喜歡讀詩(shī)的人來(lái)店里做“掃地僧”：每天用粉筆在小黑板抄一首自己喜歡的詩(shī)，可以隨便讀書(shū)柜里的書(shū)、喝飲品，關(guān)鍵每天還能領(lǐng)到 150 元工資。第二天，新店長(cháng)須擦掉黑板上的舊詩(shī)，重新抄一首自己喜歡的，如此往復。

浮于野迎來(lái)很好的開(kāi)場(chǎng)，“一日店長(cháng)”引爆了參與度和門(mén)店人氣。“來(lái)報名當店長(cháng)的一度排了 4 000 多人。”劉大風(fēng)說(shuō)，要 10 年才能排完。

后來(lái)被不少精釀啤酒店模仿的“打酒師”模式，正源于“一日店長(cháng)”。但劉大風(fēng)不做噱頭，在賦予店長(cháng)多重福利基礎上，堅持每天排期、更換，保質(zhì)保量運營(yíng)，將其踐行到極致。

這樣，365 天堅持不走樣。每個(gè)店長(cháng)既是新的閱讀紐帶又是未來(lái)潛在的消費者，如此設計很快打響了小店名聲，在特定的目標人群中迅速擴散。

接著(zhù)，圍繞主營(yíng)的詩(shī)集，劉大風(fēng)又操刀了第二場(chǎng)設計，迎來(lái)“雙響炮”。還是通過(guò)招募，劉大風(fēng)組織了郊外讀詩(shī)會(huì )，帶讀者把店里的詩(shī)集或自己寫(xiě)的詩(shī)拿到草坪上讀，真正地放聲朗讀、交流。用鏡頭捕捉，再傳播。一群人跟著(zhù)他讀了許多場(chǎng)詩(shī)。上一期讀詩(shī)會(huì )產(chǎn)生下一期讀詩(shī)會(huì )的運轉人，就這樣大約維持了 30 期。

然而，書(shū)友的天堂成了書(shū)店客單的地獄，劉大風(fēng)很快發(fā)現問(wèn)題。

燒掉 30 萬(wàn)元以后

浮于野是線(xiàn)下實(shí)體店，圖書(shū)和咖啡飲品是主力商品。起初劉大風(fēng)想用文化認同感極強的活動(dòng)和書(shū)籍的零售強綁定，來(lái)抹平書(shū)店的運營(yíng)成本。但經(jīng)營(yíng)幾個(gè)月后，書(shū)店名氣和經(jīng)營(yíng)狀況背道而馳。“書(shū)，書(shū)賣(mài)不出去；飲品，飲品賣(mài)不出去。”劉大風(fēng)回憶，每次活動(dòng)都人滿(mǎn)為患卻看不到錢(qián)，根本產(chǎn)生不了營(yíng)收。

對客人來(lái)說(shuō)，這是閱讀舒適區，進(jìn)來(lái)就不想走了，劉大風(fēng)非常欣慰。但問(wèn)題是讀得很舒服為什么要買(mǎi)走，那這樣開(kāi)下去是不是最理想的狀態(tài)？他反復問(wèn)自己，如果一直這樣，書(shū)店能虧多久。

大量成本支出并不能激發(fā)出偶發(fā)性的買(mǎi)單沖動(dòng)。劉大風(fēng)仔細算了一筆賬，付給每日店長(cháng)日均 150 元工資，加上水電和7 000 元房租，以及做活動(dòng)的固定成本，這家 70 平方米小店每個(gè)月的基本支出是15 000~20 000 元，但營(yíng)收只有 10 000元出頭。

屬于典型的賠本賺吆喝。他還發(fā)現“一日店長(cháng)”場(chǎng)景的隱形痛點(diǎn) ：店長(cháng)須出品咖啡，每天換人的話(huà)，品控根本無(wú)法保證。這也是后來(lái)撤店重整后壯士斷腕的細節。絕不能犧牲消費體驗，書(shū)店咖啡等衍生食物的穩定出品是關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)要素。

盡管這樣，他仍堅持了七八個(gè)月，直到預期的 30 萬(wàn)元虧完。

單講燒錢(qián)這件事，劉大風(fēng)的心態(tài)完全不同。他把虧掉的 30 萬(wàn)元總結成自我的一次文化消費行為，請那么多人和自己一起在成都的曠野讀過(guò)詩(shī)，在一間小屋子里看過(guò)電影，徜徉在詩(shī)集的世界里做過(guò)夢(mèng)，“只是貴了點(diǎn)”。

關(guān)停小店前的最后大半年間，他沒(méi)有“躺平”直到最后一分錢(qián)燒光，相反他干了一票更大的。

趁“小浮于野”的黏性和會(huì )員積累還在，劉大風(fēng)想用一個(gè)更大的店型和空間去重做嚴肅讀書(shū)和精神消費這樁生意。

這意味著(zhù)，商品豐富度、陳列飽和度都得更上一層樓 ；店面裝修要更能契合精神文藝空間，要玩得開(kāi)，不能太拘謹 ；書(shū)籍陳列和邏輯主題線(xiàn)的布局必須實(shí)用有序 ；更重要的是，要盡可能容得下更多精神需求的人群，而不僅限于讀詩(shī)。

此外，很多成熟零售業(yè)態(tài)必然包括的餐飲也得有。最后就是很多設計要真的看得見(jiàn)“細節”。

比如，開(kāi)小店時(shí)，他按自己的品位，從喜歡的詩(shī)集里摘出動(dòng)心的句子，放大在雪白的紡布上，簡(jiǎn)單粗暴地掛在店里。炫白絲滑的雪紡布垂下來(lái)，書(shū)店的身影漸漸浮現。這些“雪紡語(yǔ)錄”成了浮于野的爆款單品，被搬進(jìn)各大 App，成了書(shū)店最具辨識度的標簽。

店小不但掛不了幾條，還不能做得太大，以至于小店可玩轉的空間太小。他覺(jué)得，小店裝不下的空間里，才是廣大的客流和穩定流水，才是市場(chǎng)邏輯。

2022 年 12 月，在小店正式關(guān)停之時(shí)，另一個(gè)籌備已半年的新店宣布開(kāi)業(yè)。

大而不倒

比老店大 20 倍的新店，位于成都市中心的春熙路旁，經(jīng)營(yíng)面積達 1 500 平方米。小而美不如大而不倒，對劉大風(fēng)來(lái)說(shuō)，用同樣的配方再做一家大店，他想得到不同的反饋。“并非小店做得很好才做大，恰恰相反。”他告訴記者，太小玩不轉，玩得轉的才是真正的公共空間，得有足夠的空間支撐。要“大”，不僅空間大，影響力也要更大，大才有足夠的空間去沉淀體系化的服務(wù)。

此前為兼顧工作和開(kāi)店，他須頻繁往返杭州成都?，F在，他調整了預期，決定辭職，全身心投入開(kāi)書(shū)店這件事。直到這一步，他才意識到被很多同行忽略的嚴肅書(shū)店在商言商的問(wèn)題。為什么大型連鎖書(shū)店不輕易垮掉，倒閉的都是小書(shū)店？因為它們重視管理、服務(wù)能力和流程作業(yè)等，抗風(fēng)險強。只有空間足夠大，才能做事。

新店月租 4 萬(wàn)元。“對我來(lái)說(shuō)是龐然大物。”經(jīng)營(yíng)兩年后，劉大風(fēng)如今看這家旗艦店還覺(jué)得不太真實(shí)。月租金從 7 000 元升至 40 000 元，從 70 平方米來(lái)到 1 500平方米，怎么看都不符合常理，壓力也大了顯然不止幾倍。

壓力開(kāi)始兩頭夾擊，老店虧損的繼續虧，新店投入以數倍數十倍增加。

籌備新店期間，設計、裝修、買(mǎi)書(shū)……

劉大風(fēng)在更大更自由的空間里反而變得小心謹慎。

首先，書(shū)籍從詩(shī)歌、小說(shuō)到人文社科，終于能按類(lèi)型、時(shí)代劃分，不用擠在一起，他還專(zhuān)門(mén)留了書(shū)柜作為閱讀自留地。這是最爽的。其次，嚴格圍繞閱讀和文化生活提檔消費升級。在書(shū)店旁邊開(kāi)辟咖啡、酒吧間。他很清楚，消費這件事一旦上去就不能走回頭路，但他想徹底放開(kāi)玩一把。

最根本的是，他開(kāi)始策劃一些接地氣的本地文化活動(dòng)，同時(shí)開(kāi)始思考浮于野的公司化經(jīng)營(yíng)模式。

前面講了“一日店長(cháng)”的利和弊，積極營(yíng)業(yè)后，劉大風(fēng)首先考慮的不再是只顧頭不顧尾的野路子，“咖啡、各種調酒和飲品不再是看書(shū)的下酒菜，而是消費品，必須保證品質(zhì)”，他認為公司經(jīng)營(yíng)行為離不開(kāi)合作模式和中長(cháng)期的人才管理隊伍以及核心團隊。

嶄新的浮于野官宣亮相，這種無(wú)縫連接的操作和特意打造的賡續，照顧了熟客，也為新店略去了冷啟動(dòng)，書(shū)友甚至有一種喬遷之喜的感覺(jué)。

但壓力全在劉大風(fēng)身上?，F在，一個(gè)月的收入只能覆蓋 2 個(gè)月的房租，而一次性 350 萬(wàn)元的投入，不僅掃光劉大風(fēng) 10年的積蓄，在變賣(mài)了房產(chǎn)車(chē)子后，他還從銀行貸了 150 萬(wàn)元。

書(shū)店沉浮錄

用巨資砸出足夠的空間，劉大風(fēng)忙著(zhù)梳理經(jīng)營(yíng)思路，他打出三記“王八拳”。第一拳打在書(shū)籍采購管理。延續老店在嚴肅閱讀的領(lǐng)先優(yōu)勢，他和兩年前一樣包攬了選書(shū)、買(mǎi)書(shū)、整理書(shū)的工作。“書(shū)店的初始程序仍是我寫(xiě)的。”他告訴記者，浮于野靠詩(shī)集小說(shuō)的主題和系統閱讀起家，也是會(huì )員書(shū)友們最看重的，這是靈魂和內核。線(xiàn)下書(shū)店，無(wú)論定位和店型，總體消費趨勢始終得圍繞店里陳列的書(shū)。

第二拳打在書(shū)以外的消費空間。它的邏輯和同行以及老店都不太一樣。劉大風(fēng)無(wú)數次動(dòng)過(guò)酒吧的心思，但從小店的維度而言太難。“其實(shí)在老店只有 70 平方米時(shí)就有這個(gè)設計，但操作難度太大。”他說(shuō)，書(shū)店、咖啡和酒吧甚至餐廳，全部挨在一起，中間隔道門(mén)，這其實(shí)不難想到，但敢真金白銀嘗試的人很少。

怕做了容易變形，最終大家關(guān)心的是你到底賣(mài)書(shū)還是賣(mài)酒或賣(mài)咖啡。就像開(kāi)了幾百家連鎖的某商業(yè)書(shū)店，最終卻被定位成一家咖啡館。

那么，據此 1 500 平方米的空間再來(lái)討論這個(gè)命題，結論就不同。他先把收銀臺的咖啡機撤掉，做成吧臺，在書(shū)店主場(chǎng)的隔壁門(mén)，裝修設計了另一個(gè)相對獨立的空間，命名“離地 Space”。

這就促成一種特殊的復合場(chǎng)景，酒吧、咖啡和書(shū)店都從同一個(gè)院落大門(mén)進(jìn)來(lái)，又各開(kāi)幾個(gè)門(mén)，非餐飲的閱讀區域和酒水區獨立經(jīng)營(yíng)，綜合的場(chǎng)景體驗互不打擾又近在咫尺。如此一來(lái)，這個(gè)消費場(chǎng)所一下變得和市面上所有的書(shū)店、精釀酒吧都不同—它成了一套小型文化生態(tài)。

第三拳打在運營(yíng)消費時(shí)段，增加晚間酒吧。他認為，不論何種閱讀主張，實(shí)體書(shū)店的終局一定是“閱讀空間 + 門(mén)店運營(yíng) +采購供應鏈”的結合，其中書(shū)、酒、咖啡是核心品類(lèi)，活動(dòng)是核心服務(wù)。這里的核心品類(lèi)供應鏈是虛實(shí)結合的，主理人特意制造的氛圍和在場(chǎng)氣氛也是一種供給側正式營(yíng)業(yè)后，劉大風(fēng)從早到晚要兼任不同職務(wù)，白天是選書(shū)員，小紅書(shū)、公眾號的推廣運營(yíng)，以及各種設備消耗品的采購。人手不夠時(shí)他又是店長(cháng)，保潔、衛生、流程、客訴樣樣都做。晚間消費時(shí)段，他又變身酒吧的產(chǎn)品設計師和值班經(jīng)理，協(xié)調各種問(wèn)題。

就這樣打完“王八拳”后，這家閱讀人口穩定、門(mén)檻較高的獨立書(shū)店開(kāi)始變種。劉大風(fēng)告訴《商界》，門(mén)店變成越來(lái)越實(shí)用的場(chǎng)景，能承接城市人看書(shū)學(xué)習、消遣時(shí)光的主流需求。

如果把浮于野看作產(chǎn)品，它就是幾棟房子的空間。既保留不變的嚴肅閱讀精神質(zhì)地底線(xiàn)，又盡可能地敞開(kāi)搞創(chuàng )作、搞設計。

劉大風(fēng)說(shuō)，考試的人蹲在這里考試，設計師坐在里面找靈感，主營(yíng)的市場(chǎng)需求漸漸定型。出版社要發(fā)新書(shū)，傳媒公司負責人也會(huì )特意打來(lái)電話(huà)跟劉大風(fēng)要場(chǎng)地 ；一場(chǎng)藝術(shù)活動(dòng)要落地成都，會(huì )來(lái)浮于野的空間提前預熱。能近距離和作家聊天喝酒，既豐富了文化生活，又把書(shū)和飲品咖啡賣(mài)出去了。

把碎片化的生態(tài)擰在書(shū)店的消費場(chǎng)景下，此前整個(gè)行業(yè)都沒(méi)有太多經(jīng)驗。劉大風(fēng)的自我調改初見(jiàn)成效。

他向《商界》透露，2022 年 12 月旗艦店營(yíng)業(yè)之初，原上司就向他投了一筆錢(qián)：“7 位數。”資金進(jìn)場(chǎng)為他的后續運營(yíng)從心理和財務(wù)層面都提振很大。相繼有關(guān)系好的同事和發(fā)小，也為浮于野的“詩(shī)和曠野夢(mèng)”注資。

難能可貴的是，天使投資人團隊也帶來(lái)“天使般”的支援守護。劉大風(fēng)是執行董事，擁有清晰的決策權，由于股東結構清晰，他能按自己的意愿作出每一個(gè)決策，但同時(shí)承擔相應的財務(wù)責任。

在梳理完善旗艦店的經(jīng)營(yíng)脈絡(luò )過(guò)程中，劉大風(fēng)還集結了一支 15~20 人的核心團隊和一大批新增的忠實(shí)會(huì )員粉絲。在至今沒(méi)有系統完整的“定式”里摸著(zhù)石頭過(guò)河，劉大風(fēng)帶著(zhù)這家旗艦店走向了“ 豹 變 ”：2024 年 6 月、10 月，他 一口氣在成都城西和城南連落兩子。至此，3 家店三足鼎立，彼此間車(chē)程不到半小時(shí)—劉大風(fēng)正在嘗試打造一個(gè)超越物理層面的自由空間。

據透露，去年僅春熙旗艦店營(yíng)收就達 200 萬(wàn)元，今年預計所有店加起來(lái)能到500 萬(wàn) ~600 萬(wàn)元。拋開(kāi)所有成本支出，每個(gè)店有 10 萬(wàn) ~20 萬(wàn)元利潤，略有盈余。“3家店尤其是 2 家分店的細節，仍需時(shí)間去打磨。”劉大風(fēng)說(shuō)。

平穩經(jīng)營(yíng)，就是好事。這對于尚活在存亡之間的數萬(wàn)家獨立書(shū)店，或許是劃燃的一根閃光的火柴。