互聯(lián)網(wǎng)上的流量?jì)热?，能容易引爆?huà)題主要有兩個(gè) ：其一是雷軍 ；其二就是胖東來(lái)。

胖東來(lái)活像“韭菜”，能被割的話(huà)題太多。比如動(dòng)不動(dòng)就關(guān)店或放假、高薪養人、走不走得出許昌、“紅褲衩”和“和田玉”事件，更不用說(shuō)其他頗具爭議的經(jīng)營(yíng)和管理模式。爭議和話(huà)題性是萬(wàn)綠叢中的那點(diǎn)紅，它要足夠扎眼、足夠獨特，尤其能顛覆傳統認知。

與眾不同的“紅”不代表就是錯的。當然，未必也全對。在規模、效益以及全球影響力等諸多方面，胖東來(lái)都算不上一個(gè)“成功的零售企業(yè)”。于東來(lái)似乎只是執拗地在用胖東來(lái)的商業(yè)實(shí)踐回答“企業(yè)存在的意義是什么”。它在中國乃至全球企業(yè)史中，代表了一種將“人性”“善意”“尊重”嵌入商業(yè)結構的探索。

探索的過(guò)程就像吃“轉轉火鍋”，起于好奇、興趣和不確定的口味，誰(shuí)都能對轉到面前的那道菜品頭論足，以至于胖東來(lái)成了黏在人們舌尖上的企業(yè)。這里的“人們”也包括我們。

我們不是要為胖東來(lái)身上密集的現象做評斷，那都是風(fēng)中的蘆葦。我們是想四問(wèn)胖東來(lái)，回到現象的背后提出四個(gè)“假如”：

為什么是于東來(lái)，假如沒(méi)有于東來(lái)會(huì )怎樣？

為什么是許昌，假如不是在許昌會(huì )怎樣？

為什么要給員工高薪，假如沒(méi)有高薪會(huì )怎樣？

為什么復制胖東來(lái)這么難，假如要超越胖東來(lái)要怎么辦？

四個(gè)問(wèn)題和假如，是眾多“胖東來(lái)現象”迎風(fēng)飄揚得以穩固的根?？陀^(guān)來(lái)說(shuō)，這些假如并不好回答。于東來(lái)沒(méi)有搞出一套胖東來(lái)的體系性理論，胖東來(lái)至今都難復制胖東來(lái)。解讀、研究胖東來(lái)的書(shū)籍、文章，又幾乎重塑了無(wú)數個(gè)文字版“四不像”的胖東來(lái)。

即便如此，當我們像抽積木一樣，依次抽掉胖東來(lái)身上最“標新立異”的4 個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)后，似乎又重新發(fā)現了胖東來(lái)。

假如沒(méi)有于東來(lái)

胖東來(lái)不是一個(gè)可被輕易“接管”的企業(yè)，因為它的根不是在制度，而是在“人對人的信仰”中。如果于東來(lái)缺席，除非組織完成深度文化轉譯，否則它注定只是一個(gè)短暫現象，而非管理流派。

大哥于東來(lái)

“大哥”，是于東來(lái)繞不開(kāi)的頭銜。

即便最近“和田玉打假事件”工商部門(mén)已經(jīng)做出處理，按道理謠言也止于智者了，但于東來(lái)依然對“造謠”者不依不饒。在網(wǎng)上發(fā)文 ：“我培養了一個(gè)只會(huì )向善，只會(huì )做事，沒(méi)有勇敢正義的精神，不會(huì )捍衛正氣的團隊！”除了刪除過(guò)往對外發(fā)聲的內容、關(guān)停官網(wǎng)，“威脅”可能關(guān)閉門(mén)店外，這兩天，或許受于東來(lái)“狠話(huà)”影響，胖東來(lái)超市、商場(chǎng)的幾個(gè)總經(jīng)理，罕見(jiàn)集體發(fā)聲，在不同的視頻中“現身說(shuō)法”討要公道，頗有點(diǎn)被點(diǎn)名而不得不為“大哥”鳴不平的味道。

在胖東來(lái)內部新員工培訓的課件中，服務(wù)模式被分成三檔，最高檔是 430 多萬(wàn)的顧客，最低檔同時(shí)也是最底層的只有一人，就是大哥于東來(lái)。

于東來(lái)常被描述為“充滿(mǎn)泥土氣息”的企業(yè)家：挖紅薯、烙烙饃、偷花生等行為讓他顯得親民。早期照片中，他手持鐵鍬、半裸上身的形象更凸顯其不拘小節的特質(zhì)。外在的氣質(zhì)和他的性格頗相符。

在互聯(lián)網(wǎng)上，嬉笑怒罵恣意灑脫，動(dòng)不動(dòng)就“威脅”要關(guān)店，稍有不滿(mǎn)意就關(guān)閉微博。

不裝和真性情的江湖做派，很有“大哥感”。和京東的劉強東頗相像，對外為他們招來(lái)無(wú)數非議，對內卻也樹(shù)立了敢做敢當的大哥形象。

大哥感，是既不能高不可攀，又要拉開(kāi)幾個(gè)身位，是從身邊沖到前面的同類(lèi)人，給身邊人的感受。早年，于東來(lái)打過(guò)零工，曾三進(jìn)拘留所，也曾因為做生意虧得一塌涂地。這些經(jīng)歷讓他具有了底層群體的抽象畫(huà)像。1995 年 3 月 12 日，他在大哥的幫助下，盤(pán)下了許昌望月樓的一間門(mén)面，起名胖子店，重新做起零售，三年下來(lái)賺了 300 多萬(wàn)元。這一經(jīng)歷又給他的形象初次裱上了一層奮斗與功成名就的金邊。

但僅有這些就想成為“大哥”，是遠遠不夠的。1998 年 3 月 15 日凌晨，一名社會(huì )無(wú)業(yè)人員在已改名為胖東來(lái)購物中心的胖子店買(mǎi)煙時(shí)辱罵、毆打服務(wù)員，凌晨時(shí)分又在門(mén)口潑汽油，縱火泄憤。這把火不僅把胖東來(lái)燒個(gè)精光，還導致 8 條生命葬身火海。

于東來(lái)不僅沒(méi)有一蹶不振，更沒(méi)有逃避。除了積極賠償安撫受傷人員及亡者家屬外，他很快在半年后，又重新開(kāi)了兩家胖東來(lái)，當年就盈利 600 萬(wàn)元。

從火災到重裝上陣，從負面輿論到群情激昂，于東來(lái)把壞事變成好事的能力，在他 30 年的創(chuàng )業(yè)史中屢屢展現—大哥身上必須有“主角光環(huán)”。

但大哥不能是孤俠，成為大哥的關(guān)鍵一躍是能帶兄弟們一起贏(yíng)。

21 世紀初，為應對家樂(lè )福、沃爾瑪等外商投資的挑戰，洛陽(yáng)大張、許昌胖東來(lái)、南陽(yáng)萬(wàn)德隆、信陽(yáng)西亞和美四家企業(yè)正式結盟，成立了“四方聯(lián)采”，抱團應對。于東來(lái)自然成了帶頭大哥。萬(wàn)德隆當時(shí)有二十多家門(mén)店，年利潤 500 萬(wàn)元。萬(wàn)德隆老板王獻忠對胖東來(lái)經(jīng)營(yíng)很好早有耳聞，所以就想請于東來(lái)幫他提升一下管理。于東來(lái)沒(méi)有推辭，不過(guò)他提了兩個(gè)條件 ：第一，代管一年，當董事長(cháng)兼總經(jīng)理，制定的任何管理規章制度都不許改 ；第二，如果這一年出現虧損，虧多少錢(qián)，賠多少錢(qián)。

于東來(lái)到了萬(wàn)德隆，第一件事就是漲工資。從基層理貨員到店長(cháng)，月薪從 600 元漲到年薪 20 萬(wàn)元不等，但整體漲幅達 50%~230%。

年底一盤(pán)，銷(xiāo)售最高提升 40%，利潤達 1 000萬(wàn)元。自此以后，王獻忠不僅認于東來(lái)做大哥，更認他做經(jīng)營(yíng)之神，“五百年出一位”。

當大哥和信大哥是條邏輯鏈，無(wú)論于東來(lái)的管理、經(jīng)營(yíng)模式多么“奇葩”，都能獲得超預期的、狂熱執行力—他們不會(huì )因為危險而卻步，不會(huì )因為障礙重重而氣餒，不會(huì )因為反面證據而困惑，因為他們相信。

兩次關(guān)鍵的轉折

歷史和時(shí)間的關(guān)系，就像薛定諤的盒子與貓的關(guān)系。當時(shí)間揭開(kāi)歷史的盒蓋，貓的生存狀態(tài)就坍縮成確定體。胖東來(lái)的今天，由無(wú)數個(gè)歷史瞬間組成，于東來(lái)就是揭開(kāi)胖東來(lái)歷史盒蓋的人。

20 世紀 90 年代以前，中國零售市場(chǎng)長(cháng)期保持著(zhù)百貨商店一統天下的單一格局，其市場(chǎng)份額達 60％以上。1992 年以后，隨著(zhù)改革開(kāi)放力度加大，消費者需求的變化和零售市場(chǎng)競爭的加劇，大型綜合超市、超級市場(chǎng)、便利店、專(zhuān)業(yè)店、專(zhuān)賣(mài)店、量販店、家居中心、倉儲商場(chǎng)等新型零售業(yè)態(tài)得到飛速發(fā)展，成為中國零售業(yè)規模擴大的主要動(dòng)力。

于東來(lái)的商業(yè)天賦，表現在他在新業(yè)態(tài)發(fā)展的最佳時(shí)機中，又銜入了“以人為本”的服務(wù)業(yè)本質(zhì)。

許昌的超市業(yè)態(tài)萌芽于 1995 年。在河南省內的地級市中，許昌和南陽(yáng)較早引入了超市業(yè)態(tài)，本土超市的發(fā)展態(tài)勢很好。當地人說(shuō)，在許昌坐上一輛起步價(jià) 3 塊錢(qián)的黃面的（出租車(chē)），只需花上 20元就可繞許昌城一周。就在這個(gè)彈丸之地，幾年間出現了七八個(gè)連鎖超市品牌，它們和胖東來(lái)同時(shí)崛起。

于東來(lái)顯然沒(méi)有天時(shí)、地利拼規模，他折過(guò)身，開(kāi)始從內部入手，從員工身上找服務(wù)。“這個(gè)階段，我們是怎么對待員工的呢？當時(shí)我們用了大概 10 個(gè)人，市場(chǎng)上，員工一個(gè)月的工資在 200元左右，但是我的員工一個(gè)月工資是 1 000 元，吃住都在店里，而且吃得還很好，有肉有魚(yú)，住得也挺好。過(guò)年，我們還給各家送年貨，反正不讓你有后顧之憂(yōu)。每個(gè)員工年終能往家里拿一萬(wàn)多元，照這樣算，三年能存下三萬(wàn)多元，在當地就能蓋上幾間房和一個(gè)像樣的小院了。”

靠著(zhù)對員工的物質(zhì)激勵，公司激發(fā)了他們最本質(zhì)的欲望和激情。胖東來(lái)服務(wù)質(zhì)量迅速提升，真誠對待顧客，靈活經(jīng)營(yíng)，質(zhì)量有保證，不欺騙顧客，價(jià)格又低，不知不覺(jué)，生意就特別紅火起來(lái)了。

2005 年 12 月 26 日，胖東來(lái)走出許昌，轉戰新鄉。其實(shí)，當時(shí)胖東來(lái)入駐新鄉并不被看好。原因有三 ：一是外來(lái)區域性商家殺入競爭白熱化到焦灼狀態(tài)的新鄉，前途難卜 ；二是入駐的地點(diǎn)正好被丹尼斯、世紀聯(lián)華和籌建中的沃爾瑪三方夾擊，形勢險峻 ；三是胖東來(lái)百貨在新鄉的選址不在繁華商業(yè)圈，而是一片未經(jīng)開(kāi)墾的處女地，人氣不旺。

用河南話(huà)說(shuō)，那時(shí)在外人眼中，于東來(lái)就是個(gè)“信球”（傻子）。然而，即便在此絕境，胖東來(lái)展現出了卓越的“地頭力”能力，依然能左沖右突，9年間戮戰各路諸侯。2013 年胖東來(lái)僅以新鄉兩家門(mén)店的銷(xiāo)售收入總額，就占據新鄉地區所有商業(yè)銷(xiāo)售額的 56.19%。

正當人們想要歌頌“許昌出了個(gè)胖東來(lái)”時(shí)，于東來(lái)突然在微博做出關(guān)店的通知。不僅是新鄉的兩家門(mén)店，還有許昌的 10 多家，輿論嘩然，“信球”的看法又點(diǎn)到于東來(lái)頭上。

這是胖東來(lái)發(fā)展史中至關(guān)重要的第二次轉折。如果第一次轉折奠定了胖東來(lái)以服務(wù)為核心，以關(guān)心員工為根本的服務(wù)型企業(yè)基礎，那么這次“關(guān)店風(fēng)波”是于東來(lái)在為胖東來(lái)找回失去的魂，“成為一流的規模不大但有溫度的零售企業(yè)”。

于東來(lái)對于“一流”的理解，并不僅是硬件一流、服務(wù)一流，也并不僅是品類(lèi)齊全、質(zhì)量?jì)?yōu)秀，而是營(yíng)造一種快樂(lè )的購物氛圍，倡導一種高雅的生活方式。

他認為“胖東來(lái)只用了七八年時(shí)間就規?；?，擴張得有點(diǎn)快。規模一大，涉及業(yè)態(tài)一多，就不如以前做得那么精細、那么好了，這說(shuō)明我們的經(jīng)營(yíng)管理能力還不足以管理好這么大規模的店面，還不能保證讓員工幸福地成長(cháng)，還不能保證企業(yè)文化理念的良好落實(shí)。服務(wù)不達標，讓顧客失望、涼心，這樣更浪費員工的青春，我也很累，這都是我早期盲目發(fā)展的苦果。所以眼下壓縮規模，是胖東來(lái)的主動(dòng)選擇，我們要根據自己的實(shí)際能力控制企業(yè)的規模和業(yè)態(tài)！”

如果沒(méi)有于東來(lái)，胖東來(lái)就很有可能與永輝、家樂(lè )福、沃爾瑪等看齊，發(fā)力連鎖，做大規模，把自己最根本的“溫度”和“愛(ài)”留在 2013 年。

假如不是在許昌

如果沒(méi)有許昌這類(lèi)中等規模、低壓、高信任環(huán)境的城市，中國是很難誕生胖東來(lái)這種“慢商業(yè)”物種。它是偶然，更是一種反現代商業(yè)邏輯的生長(cháng)現象。

慢下來(lái)

于東來(lái)至今仍對創(chuàng )業(yè)之初的那場(chǎng)火災念念不忘，比起損失，他更在意曾經(jīng)的那些顧客。“當時(shí)有很多人打來(lái)慰問(wèn)電話(huà)，還有寄錢(qián)的，許昌市很多縣區的人，有的蹬著(zhù)三輪車(chē)，拉著(zhù)一家人來(lái)這看，也有很多很感人（的場(chǎng)面）。我說(shuō)，不管咱胖東來(lái)是掙錢(qián)還是不掙錢(qián)，咱為了還群眾這個(gè)情，也應該干好咱的工作。”

很難想象一家商場(chǎng)因意外關(guān)門(mén)，會(huì )造成如此大的反響。也很難確認，許昌人民的這類(lèi)情懷是優(yōu)勢還是負擔，讓胖東來(lái)既成功，又難走出去。

許昌市市轄面積 4 979 左右平方公里，建成區面積約 134.41 平方公里，總人口約 435.7 萬(wàn)，市區人口僅 82.6 萬(wàn)左右。1995 年從望月樓胖子店起步，胖東來(lái)一直從容、恬淡地經(jīng)營(yíng)。但你若有心比對，就會(huì )發(fā)現這家店面每一天的變化漸漸積微成著(zhù)，它的商品和服務(wù)也在一步步地加深人們對這個(gè)普通零售企業(yè)的理解和記憶，直至形成如今 8萬(wàn)多頁(yè)的標準化文件。即便是日后規模粗具、資金雄厚之時(shí)，胖東來(lái)也沒(méi)有急速擴張的沖動(dòng)，依然是氣定神閑地逐步發(fā)展。

許昌是胖東來(lái)的福地。從最初創(chuàng )業(yè)，到現在全城開(kāi)花，胖東來(lái)踩準了這座中型三四線(xiàn)城市發(fā)展的幾乎所有鼓點(diǎn) ：商業(yè)密度從低到高，地產(chǎn)壓力從低到高，人力成本從低到高，以及沒(méi)有像一線(xiàn)城市那樣被外資拉起來(lái)的服務(wù)預期，“驚喜感”容易建立。更重要的是，許昌作為河南中部小城市，社區穩定，熟人社會(huì )，員工關(guān)系更容易“組織化”而非“雇傭化”。

不用大量資金和經(jīng)歷卷規模，胖東來(lái)就可以慢下來(lái)，專(zhuān)心經(jīng)營(yíng)，在服務(wù)細節上如切如磋。1999年 5 月 1 日，胖東來(lái)綜合量販店開(kāi)業(yè)，于東來(lái)第一次把“量販”這種業(yè)態(tài)引入許昌。1999年9月19日，胖東來(lái)第一個(gè)專(zhuān)業(yè)量販—名牌服飾量販店開(kāi)業(yè)，并在客戶(hù)服務(wù)上再邁新臺階，推出“免費干洗、熨燙、縫邊”等超值服務(wù)項目。2002 年 1 月 1 日，胖東來(lái)生活廣場(chǎng)開(kāi)業(yè)，營(yíng)業(yè)面積達 23 000 平方米，是許昌當時(shí)最大的綜合商場(chǎng)。

胖東來(lái)生活廣場(chǎng)，一經(jīng)開(kāi)張，全城矚目。比一線(xiàn)城市還要富麗堂皇的現代化購物環(huán)境，舒心熨帖的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，琳瑯滿(mǎn)目、時(shí)尚典雅的豐富商品，讓古城人民頓覺(jué)耳目一新。

經(jīng)過(guò)十年的潛心布局和慢慢沉淀，胖東來(lái)在許昌不僅站穩了腳跟，而且無(wú)論是比較企業(yè)績(jì)效、市場(chǎng)占有率，還是評估業(yè)態(tài)分布、顧客美譽(yù)度，它在許昌都已難逢對手。直至當下，許昌的繁華商業(yè)區也僅在建設路和因胖東來(lái)時(shí)代廣場(chǎng)建成后人氣聚攏的七一路一帶，人氣較高的購物中心仍然屈指可數。

走出去

2025 年可謂是胖東來(lái)走出去之年。步步高、物美、永輝等連鎖超市，紛紛宣布“胖改”。于東來(lái)也宣稱(chēng)將不遺余力地對“兄弟”企業(yè)提供力所能及的幫助。京東也宣布聯(lián)手胖東來(lái)，對其供應鏈進(jìn)行全國化升級。

雷聲雨聲齊下，事實(shí)上“胖改”至今尚無(wú)比較清晰和明確的供應鏈、管理等模式的標準化輸出，“營(yíng)銷(xiāo)”成分太大。

“胖改”可以看作是胖東來(lái)的曲線(xiàn)走出去。零售企業(yè)跨區域出征，一定會(huì )面臨極大的挑戰 ：進(jìn)入新區域要建立和維護全新的供應商和政府關(guān)系，還得與當地盤(pán)踞多年的零售企業(yè)正面對決?？鐓^域擴張不僅需要成熟的管理運營(yíng)經(jīng)驗，更需要二次創(chuàng )業(yè)般的勇氣。這些對于標簽化矚目的胖東來(lái)，都是問(wèn)題。

假如把胖東來(lái)復制到深圳、杭州，它至少要過(guò)四道關(guān) ：

成本結構關(guān) ：高租金、高人工可能無(wú)法支撐“員工幸福 + 顧客驚喜”的雙重結構 ；

顧客關(guān) ：在萬(wàn)象城、盒馬、山姆的成熟模式之外，還有小紅書(shū)、抖音等種草文化，胖東來(lái)很難慢下來(lái)建立信任 ；

人才關(guān) ：?jiǎn)T工多元、流動(dòng)性大，文化難沉淀 ；

文化關(guān) ：投資人、加盟商、外部資本可能無(wú)法理解不擴張、不追利潤的價(jià)值觀(guān)。

某種意義上來(lái)說(shuō)，胖東來(lái)已經(jīng)是全國性品牌，人們通過(guò)代購、線(xiàn)上商城瘋狂搶購胖東來(lái)的商品。與其選擇走出許昌全國開(kāi)店面對高投入和不確定的回報，不如選擇待在家里，生意卻做到全國。

假如沒(méi)有高薪

胖東來(lái)邏輯的成立，依賴(lài)三件事 ：高薪是員工尊嚴的物質(zhì)保障，是情緒勞動(dòng)的前提 ；股東利益讓渡是組織文化真誠感的根基 ；管理制度基于以上兩點(diǎn)才能運行“反 KPI、反控制”的自由文化。

如果沒(méi)有高薪，沒(méi)有員工優(yōu)先，胖東來(lái)不是“不成立”，而是會(huì )退化為一個(gè)“普通但有溫度的好超市”，不再是社會(huì )現象或“人本商業(yè)的異類(lèi)樣本”。

服務(wù)即修行

網(wǎng)上流傳了一份于東來(lái)的分享 PPT，展示出來(lái)的胖東來(lái)薪酬表讓網(wǎng)友們不淡定了 ：店長(cháng)可以年入百萬(wàn)元，最基層的員工也可以月入萬(wàn)元。

2024 年 6 月，于東來(lái)還登上過(guò)一次熱搜。他在接受采訪(fǎng)時(shí)表示，胖東來(lái)的保潔員，未來(lái)也能拿到30 萬(wàn) ~50 萬(wàn)元的年薪。消息一出，“去胖東來(lái)當保潔員”成了一種醋意的調侃。

實(shí)際上，胖東來(lái)的普通保潔員一般每個(gè)月能拿到 6 000 多元。即使這個(gè)工資，也已經(jīng)是其他零售企業(yè)保潔員的 2~3 倍。但這個(gè)工資并不容易拿，以超市部保潔員為例，胖東來(lái)有專(zhuān)門(mén)的《超市部保潔實(shí)操標準》，這套標準一共有 7 章，188 頁(yè)。

僅作為超市保潔，就要對 10 個(gè)不同品類(lèi)進(jìn)行清潔，還要符合對應的標準。這 10 個(gè)品類(lèi)是 ：賣(mài)場(chǎng)、倉庫、電梯、衛生間、洗手臺、地墊、員工之間、母嬰室、拖把、垃圾桶。單單一個(gè)賣(mài)場(chǎng)衛生，又包括地面、地毯、通道、墻裙地邊、地磚夾縫、櫥窗、臺階、果蔬區、出貨口、地面、柱子、造型柱、滅火器材、不銹鋼包邊柱、貨架下不銹鋼邊、保潔柜、存包柜。每個(gè)地方對應不同的材質(zhì)，要調配不同的清潔劑，使用不同的清潔工具，有不同的清潔方法和注意事項。

沒(méi)有高薪就沒(méi)有胖東來(lái)，僅有高薪也沒(méi)有胖東來(lái)。

新加入胖東來(lái)的員工都會(huì )領(lǐng)到一本《文化理念手冊》（以下簡(jiǎn)稱(chēng)《手冊》）。這本《手冊》除了

包括基本的公司文化和制度外，還講了許多跟工作“不相干”的事。比如，《手冊》里用了三張圖講居家。居家就是員工應該怎么居住，包括住房規劃、居家環(huán)境、居家衛生、居家安全和居家生活五個(gè)方面。在住房規劃這個(gè)部分，《手冊》里又分了四種情況，分別是租房、自家居住、課助及課長(cháng)購房、處助及處長(cháng)購房。針對每一種情況，手冊都詳細說(shuō)明了具體的標準和方案、家具家電搭配等事項。

在胖東來(lái)，《手冊》是人手一本的必讀資料，可是《手冊》的開(kāi)篇并沒(méi)有提到胖東來(lái)有什么文化理念，而是開(kāi)門(mén)見(jiàn)山提出了四個(gè)問(wèn)題 ：1. 人活著(zhù)為了什么？ 2. 工作的價(jià)值和意義是什么？ 3. 你理想中的生活是怎么樣的？ 4. 請寫(xiě)下你未來(lái)五年想要達成的生活目標和狀態(tài)?；卮疬@四個(gè)問(wèn)題是學(xué)習胖東來(lái)《手冊》的第一步。員工需要把四個(gè)問(wèn)題的答案寫(xiě)出來(lái)，并且簽上自己的名字，備注上日期。這部分在手冊有一個(gè)專(zhuān)屬的單元，叫“人生的答案”。

高薪和文化精神激勵一起，組成了胖東來(lái)“服務(wù)即修行”的激勵系統。高薪包括其他物質(zhì)福利，是支撐“尊嚴”與情緒勞動(dòng)的基礎；認可、被需要、成就感和服務(wù)價(jià)值感等精神激勵驅動(dòng)胖東來(lái)組織核心 ；組織歸屬感、信任感和使命感等文化激勵可以讓胖東來(lái)形成“共同體”結構。

胖東來(lái)飛輪

2022 年 9 月 24 日，胖東來(lái)官方網(wǎng)站“東來(lái)講堂”欄目發(fā)布了一篇文章，名字叫《“東來(lái)哥會(huì )議記錄分享”：跟上時(shí)代的步伐，用真誠創(chuàng )造美好》。這篇文章一共8 447個(gè)字，其中43次提到“價(jià)值”，24 次提到“文化”，8 次提到“真誠”，3 次提到“信仰”。

價(jià)值的實(shí)現，在胖東來(lái)不僅是靠高福利，更要靠“重罰”的飛輪來(lái)實(shí)現。

2024 年 6 月，新鄉胖東來(lái)某搟面皮商戶(hù)因為衛生問(wèn)題上了熱搜，胖東來(lái)立即做出回應，“對于幫助我們發(fā)現了重大食品安全隱患的顧客（舉報人）……給予 10 萬(wàn)元現金獎勵”“對所有于 2024年 6 月 9 日至 2024 年 6 月 19 日期間在新鄉胖東來(lái)兩店餐飲部購買(mǎi)搟面皮、香辣面的顧客辦理退款，給予 1 000 元補償。（共計 8 833 份，顧客可持有效支付憑證到購買(mǎi)門(mén)店餐飲部辦理）”。

一份搟面皮銷(xiāo)售價(jià)格為 8 元，8 833 份總收入為 70 664 元。拋開(kāi)人工成本、材料成本、房租成本等，胖東來(lái)預計賠付金額為 893.3 萬(wàn)元。

更不用說(shuō)平時(shí)沒(méi)接電話(huà)、沒(méi)微笑迎客等小問(wèn)題，在胖東來(lái)都有一條嚴格的事故追究責任線(xiàn)。胖東來(lái)會(huì )先對顧客投訴進(jìn)行及時(shí)的回復和處理 ：由于我們工作的不用心，給您帶來(lái)不便，非常真誠地向您表示歉意，也感謝您對我們的包容，指出我們的不足，幫助我們成長(cháng)和進(jìn)步。

先給客戶(hù)賠錢(qián)，然后做內部員工處理，按照胖東來(lái)《許昌市胖東來(lái)商貿集團有限公司各項管理制度》做扣分。處理完員工，部門(mén)繼續處理。部門(mén)處理完后，還要集中學(xué)習 ：在晨會(huì )以課為單位給員工分享此案例，反思工作中存在的不足 ；要求員工每天下班前查看專(zhuān)柜顧客登記本，確認當天的問(wèn)題當天回復解決，二次核對，避免類(lèi)似事情再次發(fā)生 ；月例會(huì )中由本月優(yōu)秀員工分享好的經(jīng)驗，并通過(guò)分享和現場(chǎng)還原好的服務(wù)方法，讓員工找出工作中存在的不足，結合自身取長(cháng)補短，提高服務(wù)意識，為顧客提供更好的服務(wù)。

在未關(guān)閉前，胖東來(lái)官網(wǎng)有這份《各項管理制度》。胖東來(lái)在處理這類(lèi)問(wèn)題的時(shí)候不是拍腦袋，而是嚴格按照這個(gè)制度來(lái)執行的?！陡黜椆芾碇贫取芬还灿?10 章，22 440 字，詳細規定了在胖東來(lái)哪些可以做，哪些不可以做，應該怎么做，做錯了有什么懲罰。

有效的管理中，獎勵不是管理的重點(diǎn)，懲罰才是。在處理問(wèn)題的時(shí)候，怎樣在讓員工認識到自己的錯誤的同時(shí)，吸取教訓，并心悅誠服地主動(dòng)改善，是一門(mén)大學(xué)問(wèn)。特別是現代職場(chǎng)。

在胖東來(lái)，高薪是治理工具，不是激勵手段。不是高薪導致好服務(wù)，而是高薪促成了信任范圍，使得員工愿意在自由、自主的前提下，踐行“服務(wù)即修行”的理念。

假如要超越胖東來(lái)

2013 年 6 月 21 日，于東來(lái)在微博上談到自己和妻子的疾病 ：“我們夫妻倆一個(gè)心臟手術(shù)，一個(gè)癌癥手術(shù)，我們依然與陽(yáng)光同行。”

正是在手術(shù)前后，胖東來(lái)發(fā)生了重大的戰略調整 ：從規?；骄毣\營(yíng)轉變。某種程度上講，胖東來(lái)的轉變，與于東來(lái)的生死觀(guān)有莫大的關(guān)系。

肺被判過(guò)死刑，潰瘍性結腸炎、肝癌早期、胃癌早期，心臟冠狀堵塞，堵塞 95%。“慢慢懂得了好的理念的時(shí)候，我知道人要快樂(lè )地活好每一天，即便是死也挺知足了。也干了，也玩了，也享受了，也瀟灑了！不經(jīng)歷生死，不足以談人生。”

胖東來(lái)是于東來(lái)的人生修行。它不再只是一個(gè)商超，而成為“理想商業(yè)的現實(shí)存在”。從這個(gè)角度而言，也就理解了于東來(lái)對任何詆毀胖東來(lái)的言行，都睚眥必報的心態(tài)和行動(dòng)。胖東來(lái)代表了他高薪養人、服務(wù)即修行、組織有愛(ài)的商業(yè)哲學(xué)。

但當它的成功經(jīng)驗成為膜拜的對象后，我們必須冷靜思考 ：有沒(méi)有一種可能，一種新的組織范式，不僅可以做到胖東來(lái)的一切，還能走得更遠？

這并不是否定胖東來(lái)，而是承認它有局限，也有邊界。

除了創(chuàng )始人標簽外，胖東來(lái)在嘗試解決商業(yè)中最基本的問(wèn)題 ：把人當人。但它的核心仍然是組織對個(gè)體的善待 ：高薪、尊重、假期。但善待不是終點(diǎn)，更是我們在當下談?wù)撆謻|來(lái)的意義所在 ：零售行業(yè)正在發(fā)生新一輪的組織變革，90 后、00后等群體成長(cháng)，“善待”有了更廣闊的定義空間。

它要有自主權，能讓員工參與決策、選擇節奏，成為崗位主人 ；它要有成長(cháng)感，能持續學(xué)習，技能精進(jìn)，角色升級 ；能靠使命驅動(dòng)，讓個(gè)人目標與組織目標共振，工作即修行。

真正的超越胖東來(lái)，是制度自我進(jìn)化、技術(shù)與人性的融合，以及意義驅動(dòng)的共創(chuàng )社會(huì )。當“四個(gè)假如”能夠通過(guò)“善待”得以實(shí)現，商業(yè)就可以有人味，企業(yè)可以談理想，胖東來(lái)就可以被超越。