隨著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)新秀小米的崛起，外界對它的關(guān)注也多了起來(lái)，最讓大家津津樂(lè )道的是小米“毀三觀(guān)”的組織文化。小米的組織架構沒(méi)有層級，基本上是三級：七個(gè)核心創(chuàng )始人—部門(mén)領(lǐng)導—員工。除七個(gè)創(chuàng )始人有職位外，其他人都沒(méi)有職位，都是工程師，晉升的唯一獎勵就是漲薪。外加去年，麥當勞首席運營(yíng)官芬頓•提姆退休，緊接著(zhù)麥當勞宣布不會(huì )再任命新的COO這個(gè)職位，被徹底取消。“互聯(lián)網(wǎng)+”的來(lái)襲顛覆了時(shí)代，讓一切都變得那么不確定，企業(yè)組織貌似朝著(zhù)更精簡(jiǎn)、更扁平的方向發(fā)展，除繁去冗好像成了組織變遷的趨勢。那么，組織該除冗了嗎？

為什么要除冗？

組織，本質(zhì)上是一個(gè)“系統”。當原本分散的、彼此無(wú)關(guān)的、相對獨立的各個(gè)事物，形成了一個(gè)具有整體結構與功能的新“系統”時(shí)，“組織”就形成了。放到企業(yè)中，這個(gè)“系統”便形成了企業(yè)的“骨架和神經(jīng)”，支撐發(fā)展，上傳下達。

縱觀(guān)歷史，組織架構的變遷莫不與時(shí)代緊密相關(guān)，從農業(yè)時(shí)代到工業(yè)時(shí)代，到20世紀90年代的信息時(shí)代，組織的變遷也經(jīng)歷了集權型、分權型、網(wǎng)絡(luò )型的演進(jìn)歷程。發(fā)展到今天的“云+網(wǎng)+端”的“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代，組織的變革似乎也轟轟烈烈開(kāi)始了“去管理層、去組織架構……”讓組織更精簡(jiǎn)、除冗去繁成了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的組織新模式，更有小米、麥當勞、韓國Kakao等企業(yè)踐行著(zhù)極致精簡(jiǎn)的組織架構。

追根溯源，所謂的“組織除冗”，不過(guò)是組織作為承載企業(yè)諸多職能的“骨架”，在新環(huán)境下的一種適應性變革。在“互聯(lián)網(wǎng)+”的信息時(shí)代，信息傳導模式發(fā)生巨變，開(kāi)放式、分布式、對等性等技術(shù)特征也會(huì )映射到組織管理之中，類(lèi)似于工業(yè)時(shí)代集中化、極大化、“被組織”的組織原則，因此“柔性、小微、自組織”這些特點(diǎn)也將成為新時(shí)代組織的特點(diǎn)和趨勢。

為什么會(huì )產(chǎn)生組織冗余？

雖然組織的變遷與時(shí)代環(huán)境密不可分，但透過(guò)現象看本質(zhì)，真正“組織冗余”的產(chǎn)生離不開(kāi)三個(gè)方面的原因。

第一，是對企業(yè)戰略不清晰。美國著(zhù)名管理學(xué)家錢(qián)德勒提出，戰略決定組織。戰略要有健全的組織機構來(lái)保證實(shí)施。通過(guò)組織，戰略才能轉化為一定的體系或制度，融合進(jìn)企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，以保證經(jīng)營(yíng)戰略的實(shí)現。穩定戰略需要規范結構、動(dòng)態(tài)戰略需要動(dòng)態(tài)結構、組合戰略需要多元結構、競爭戰略需要創(chuàng )新結構。

如果戰略不清，也必然導致組織混亂和冗余。海航集團當年迅速擴張，產(chǎn)業(yè)版圖已覆蓋航空運輸、旅游服務(wù)、機場(chǎng)管理、物流、酒店管理、金融服務(wù)、地產(chǎn)、商貿零售等多個(gè)產(chǎn)業(yè)，橫跨全國多個(gè)區域。但這些業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性不強，區域跨度太大，無(wú)法實(shí)現協(xié)同發(fā)展。頂層戰略的失誤導致建立了龐大的區域管理組織體系。

第二，是對組織架構各種形式認識不到位，設置不合理。組織架構形式多樣：職能式、事業(yè)部制、矩陣制、子公司等，每種組織形式都有其優(yōu)缺點(diǎn)及適用性。如果認識不到位，構建不適合企業(yè)自身的組織形式，或是盲目攀比，構建自認為“高大上”的組織形式，這樣必然會(huì )產(chǎn)生組織冗余，形成組織障礙。

第三，是對組織不夠尊重，不按流程辦事，很多組織結構形同虛設。企業(yè)內部，很多事情需要多個(gè)部門(mén)共同完成，比如戰略規劃工作，就需要戰略部、財務(wù)部、人力資源部、資本運營(yíng)部、辦公室以及下屬單位等眾多組織單元參與。而要解決部門(mén)之間的協(xié)作，最好的辦法就是流程。部門(mén)間的橫向協(xié)作、部門(mén)內崗位的協(xié)作，甚至上下級之間的溝通匯報，企業(yè)管理內部的每一個(gè)事項都應有其科學(xué)的管理流程。無(wú)論是管理流程混亂，還是無(wú)視正常的管理流程，也會(huì )造成組織架構冗余，資源浪費。

如何拔除組織的冗余？

明晰了組織冗余產(chǎn)生的緣由，要想拔除冗余的組織，提升管理效率，方向也很明確。

首先，企業(yè)必須做到戰略清晰，在清晰的戰略基礎上構建強健的組織。清晰的戰略即企業(yè)要清楚地知道企業(yè)是做什么的，未來(lái)一段時(shí)間要做什么，要達到什么目標，有哪些資源和能力，靠哪些舉措來(lái)達到這些目標。戰略目標、愿景、使命、戰略舉措和保障，企業(yè)應制定得明確且科學(xué)。戰略決定組織，組織傳承戰略，二者相輔相成。只有在戰略方向下設計的組織才能充分發(fā)揮組織的效能。

組織傳承戰略需要調整，如國內著(zhù)名家電巨頭海爾。張瑞敏用了10年時(shí)間，把8萬(wàn)人的公司變成2萬(wàn)個(gè)“小微主”的平臺。海爾現在只有三類(lèi)人：一是海爾總部變成了平臺；二是2萬(wàn)個(gè)“小微主”，他們是創(chuàng )新單元、經(jīng)營(yíng)單元；三是創(chuàng )客。如知名淘品牌韓都衣舍，它是一個(gè)平臺——由270個(gè)“三人團”組成的平臺，每個(gè)“三人團”都是一個(gè)獨立的經(jīng)營(yíng)者。270個(gè)“三人團”，就是270個(gè)創(chuàng )新單元，也是270個(gè)決策單元，270個(gè)經(jīng)營(yíng)單元。任何一個(gè)決策失誤，都不至于整體失誤；任何一個(gè)經(jīng)營(yíng)成功，資源就可以向它優(yōu)化組合傾斜。這就是分布式戰略決定的組織。

其次，設計適合自身的組織。一是組織形式要合理，充分考慮企業(yè)規模、總部定位、業(yè)務(wù)結構等因素，該是“辦事處”沒(méi)必要設立“分公司”，該是“子公司”無(wú)需成立“子集團”，如果足夠高效，設計為直線(xiàn)職能制也未嘗不可。二是組織要素要科學(xué)，除了要高度適配戰略外，流程要明確，責權要清晰?？茖W(xué)設置關(guān)鍵部門(mén)及部門(mén)職責，界定關(guān)鍵流程及關(guān)鍵流程崗位的職責和編制，清晰劃分總部和子公司在高層、經(jīng)營(yíng)班子、主責部門(mén)之間的人、事、財等責權界面。三是組織架構要務(wù)實(shí)，不要趕時(shí)髦。根據《公司法》，國內的組織架構設計一般是董事長(cháng)、總經(jīng)理、部門(mén)經(jīng)理等依次往下。很多企業(yè)趕時(shí)髦，不僅有董事長(cháng)、總經(jīng)理，還有一堆CEO、COO、CTO、CFO等，甚至董事長(cháng)兼總裁、總經(jīng)理兼CEO等，自己都搞不明白到底有何區別，除了形成冗余的組織和混亂的流程，沒(méi)有任何作用。

另外，這里要重點(diǎn)強調組織除冗并不等于縮短組織跨度、減少管理層級，讓組織扁平化。我們應該辯證、理性地看待組織冗余。組織的功能是協(xié)調資源、做好分工，提高管理效率，如果能減少組織障礙，提高組織效能，增加幾層，看起來(lái)更復雜又何妨。Web設計師馬努•科內特在自己的博客上，畫(huà)了一組美國科技公司的組織結構圖。在他筆下，亞馬遜等級森嚴且有序；谷歌結構清晰，產(chǎn)品和部門(mén)之間卻相互交錯且混亂；Facebook架構分散，就像一張散開(kāi)的網(wǎng)絡(luò )；微軟內部各自占山為王，軍閥作風(fēng)深入骨髓；蘋(píng)果一個(gè)人說(shuō)了算，而那個(gè)人路人皆知；龐大的甲骨文，臃腫的法務(wù)部顯然要比工程部門(mén)更加重要。

華為與很多強調組織結構穩定的企業(yè)不同，華為建立的是一種可以有所變化的矩陣結構。換句話(huà)說(shuō)，華為每次的產(chǎn)品創(chuàng )新都肯定伴隨組織架構的變化，而華為每3個(gè)月就會(huì )發(fā)生一次大的技術(shù)創(chuàng )新。這更類(lèi)似于某種進(jìn)退自如的創(chuàng )業(yè)管理機制。一旦出現機遇，相應的部門(mén)便迅速出擊、抓住機遇。在這個(gè)部門(mén)的牽動(dòng)下，公司的組織結構發(fā)生一定的變形，但流程沒(méi)有變化，只是部門(mén)與部門(mén)之間聯(lián)系的次數和內容發(fā)生了變化。這種變形是暫時(shí)的，當階段性的任務(wù)完成后，整個(gè)組織結構又會(huì )恢復到常態(tài)。這些看起來(lái)很繁復的組織不妨礙這個(gè)企業(yè)的優(yōu)秀。

其實(shí)石器時(shí)代也好，“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代也罷，每個(gè)企業(yè)沒(méi)有最優(yōu)的組織，只有最適合自己的組織，適合自己的組織一定不是冗余的組織。