十年前，Joel Grossman（Location Labs公司 COO）通過(guò)一位商學(xué)院同學(xué)的介紹，認識了移動(dòng)安全公司Location Labs的CEO，并獲得了在這里實(shí)習的機會(huì )。經(jīng)過(guò)十年的職業(yè)生涯，他親眼見(jiàn)證了Location Labs發(fā)展的全過(guò)程，從最初尋求風(fēng)險投資到后來(lái)公司的高速發(fā)展，再到2014年公司被網(wǎng)絡(luò )安全公司AVG以2.2億美元收購。但最讓Grossman自豪的，還是Location Labs從零開(kāi)始打造出的高員工留存率的公司文化。

Grossman曾說(shuō)，人們加入Location Labs后，都會(huì )主動(dòng)留下來(lái)。公司的員工留存率高達95%，而且從未開(kāi)除過(guò)員工，5%的流失員工都是主動(dòng)離職。

這是怎么做到的？

斯巴達盾牌

怎樣評估一個(gè)企業(yè)的員工留存率是否健康？最明顯的指標就是員工不從公司離職。但如果你只是在員工離職之后，再來(lái)做提高員工留存率的工作就遲了。與其盯著(zhù)員工流失數據，企業(yè)更應該多留意員工與管理層，以及員工彼此間的溝通交流方式。

預測員工留存有一個(gè)關(guān)鍵性的指標，即員工是如何加入公司的。在Location Labs公司，內部員工推薦占所有員工的比例非常高。目前，60%的員工都曾成功推薦過(guò)其他人加入公司，超過(guò)40%的新人都是內部員工推薦來(lái)的，其中還包括一些離職員工的推薦。

如果內部員工推薦率是員工留存率的重要指標，那公司解決內部爭議的方式則是一個(gè)柔和的指標。

大部分在科技公司上班的人花在工作上的時(shí)間，通常要比與家人在一起的時(shí)間多，但很多公司卻不怎么重視辦公室的氛圍。在Location Labs發(fā)展早期，它們就開(kāi)始在公司內營(yíng)造一種“社區”文化，讓員工感受到同事和領(lǐng)導對自己的重視和欣賞。

那么在公司團隊內部出現爭議時(shí)，你是如何解決的？一個(gè)健康的環(huán)境中肯定會(huì )有爭議，因為大家可以針對任何觀(guān)點(diǎn)進(jìn)行討論。創(chuàng )新是任何一家公司的血液，也是讓團隊成員享受工作并熱情投入的關(guān)鍵因素。如果團隊成員遇到問(wèn)題都不愿討論和交流，創(chuàng )新也就無(wú)從談起。

在決策方式上，Location Labs非常重視自己的“爭議和承諾”文化。公司領(lǐng)導層會(huì )主動(dòng)搜集內部存在的爭議并開(kāi)展討論，但方向一旦確定后，每個(gè)人都要在共同的任務(wù)和使命下行動(dòng)。“這和在提交代碼之前需要進(jìn)行反復測試一樣。在決策前你需要先去測試大家的想法。一旦決策，大家就會(huì )承諾圍繞同一個(gè)目標行動(dòng)。”

除此之外，還有激情和團隊協(xié)作意識。雖然這兩個(gè)要素難以量化，但對創(chuàng )業(yè)公司至關(guān)重要。在公司快速發(fā)展階段，你很難停下來(lái)去了解，團隊成員工作是否充滿(mǎn)激情，是否有很好的團隊協(xié)作意識，但你可以通過(guò)他們的工作狀態(tài)去衡量。比如，大家是否會(huì )為了趕在截止日期之前完成項目，而在一大早就開(kāi)始投入到工作中？或者在沒(méi)有勞動(dòng)報酬的前提下加班完成一項工作？

高效的團隊協(xié)作對每個(gè)團隊成員都非常重要，它能讓員工直接看到公司內部的信任和忠誠度。為此，Location Labs發(fā)明了“斯巴達盾牌”獎，以獎勵在團隊協(xié)作上表現優(yōu)異的員工。獲獎?wù)咄ǔＪ悄切├米约簶I(yè)余時(shí)間，主動(dòng)幫助其他項目團隊的人。

斯巴達盾牌其實(shí)是一個(gè)面積很大的盾，但它并不是為了保護持盾者，而是保護站在持盾者兩邊的人。大家站在一起組成一個(gè)密集的方陣，集體作戰，相互保護，而不是單獨作戰。這樣就有了1+1＞2 的效果。每個(gè)人都需要依靠站在自己旁邊的人所持盾牌的保護，自己保護的也是身邊人的安全。

道不同不相為謀

那么，怎樣才能建立起一個(gè)高員工留存率的環(huán)境？作為創(chuàng )始人，你應該從最初的招人開(kāi)始。

第一，認真維護公司在網(wǎng)絡(luò )上的信息，并實(shí)事求是。

你是誰(shuí)？你的價(jià)值觀(guān)是什么？都是我們要在網(wǎng)站上清晰傳達的信息。不只是自己的網(wǎng)站，還有從其他網(wǎng)站上搜集的關(guān)于公司的評論信息。在招人時(shí)，Location Labs也將自己的網(wǎng)站放在了職業(yè)社區網(wǎng)站Glassdoor上。有時(shí)這個(gè)網(wǎng)站會(huì )出現公司的負面評論，但他們會(huì )非常耐心地逐一進(jìn)行回復。有些求職者甚至就是因為L(cháng)ocation Labs對每一條意見(jiàn)，哪怕是批評意見(jiàn)的重視，才投的簡(jiǎn)歷。

不管在任何地方，企業(yè)都要精心維護自己的品牌和向外傳達的信息，并要對公司有足夠清晰的認識。清楚地知道自己有什么，沒(méi)有什么。在 Location Labs 發(fā)布的所有招聘職位的介紹中，都會(huì )有一個(gè)“關(guān)于你”的板塊。它會(huì )清楚地描述出各個(gè)具體職位需要什么樣的人，而對于自己沒(méi)有的東西，絕不會(huì )寫(xiě)上去。

很多企業(yè)為了吸引求職者的眼球，刻意把自己的招聘信息，甚至將公司、職位待遇等描述得十分完美。從長(cháng)遠來(lái)看，這絕對是弊大于利。很多因為這些夸張信息才加入公司的員工，在他們真正加入公司后就會(huì )發(fā)現，實(shí)際情況和招聘宣傳完全不一樣，難免會(huì )失望地離開(kāi)，員工流失率可想而知。

第二，讓職位描述個(gè)性化，符合公司的獨特風(fēng)格。

求職者對公司的第一印象通常來(lái)源于公司的職位描述。所以，企業(yè)要在職位描述里說(shuō)清楚，求職者能從公司獲取什么，無(wú)法獲取什么。為了讓職位描述符合要求，Location Labs 甚至讓市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員也加入職位描述的頭腦風(fēng)暴中。“我們希望招有獨特個(gè)性和主人翁意識的員工。但我們也非常坦率，如果你想加入一家有具體管理結構的公司，我們可能不適合你。”

第三，挖掘真正有發(fā)展潛力的求職者。有些求職者一開(kāi)始可能有很高的技能，但發(fā)展潛力不大。還有些求職者雖然一開(kāi)始經(jīng)驗技能稍微欠缺，但有巨大的上升空間和發(fā)展潛力。在面試時(shí)，Location Labs 會(huì )更注重求職者的成長(cháng)曲線(xiàn)和發(fā)展速度，而不是求職者曾經(jīng)取得的成就。

舉個(gè)例子，Location Labs工程部門(mén)的一個(gè)主管其實(shí)是自學(xué)的編程。在加入公司前，他是一位財務(wù)顧問(wèn)。在面試時(shí)，他的編程水平并不是非常強。加入后，他先在質(zhì)量部門(mén)工作，成長(cháng)非?？?。幾年后，他又加入了工程技術(shù)部門(mén)，如今管理著(zhù)一支龐大的工程技術(shù)團隊。

同時(shí)，Location Labs 也非?？粗厍舐氄呗臍v的多樣化。在篩選簡(jiǎn)歷時(shí)，它不會(huì )專(zhuān)門(mén)尋找某一特定技術(shù)的人才，而會(huì )更關(guān)注求職者在過(guò)去多元化角色經(jīng)歷中，所積累的經(jīng)驗財富。2015年，在Location Labs所有新招的員工里，有超過(guò)30%的員工從事的工作和之前完全不一樣。

第四，對價(jià)值觀(guān)進(jìn)行面試。

在面試的過(guò)程中，企業(yè)需要評估求職者是否了解和認同企業(yè)價(jià)值觀(guān)。Location Labs公司已經(jīng)將這一點(diǎn)放進(jìn)了求職者的評估體系里，每一位求職者都需要接受這項考核。事實(shí)上，針對價(jià)值觀(guān)進(jìn)行面試是一個(gè)雙向選擇，面試官也需要真實(shí)地向求職者傳達公司價(jià)值觀(guān)的信息，這有利于求職者更好地了解公司。

對于Location Labs而言，公司會(huì )在后期的員工培訓中，將在面試中重視的價(jià)值觀(guān)體現出來(lái)。比如，Location Labs 每年會(huì )舉辦兩次培訓，每次培訓時(shí)間約1~1.5個(gè)小時(shí)。培訓完后，新人會(huì )跟著(zhù)老人去試崗。人力運營(yíng)部門(mén)會(huì )定期對員工進(jìn)行考核，以便對可能出現的價(jià)值觀(guān)偏離現象進(jìn)行校準。“我們完全是指標驅動(dòng)型的企業(yè)，人力運營(yíng)團隊會(huì )采用指標記分卡來(lái)考察每個(gè)人的表現，對那些出現問(wèn)題的員工還會(huì )進(jìn)行一對一的培訓。” Grossman這樣說(shuō)道。

第五，絕不協(xié)商談判。在面試員工時(shí)，許多企業(yè)都會(huì )就薪資福利和求職者協(xié)商談判，但Location Labs不會(huì )。因為這樣的人在公司面臨難關(guān)時(shí)，很難成為幫助公司渡過(guò)難關(guān)的人。當然，這并不意味著(zhù)它要給新員工開(kāi)很低的薪水。

開(kāi)大會(huì )還有用嗎？

員工留存率的高低和團隊的建設有很大關(guān)系。但團隊建設并不僅是下班后大家聚在一起喝幾杯，還要將大家緊密團結起來(lái)，讓員工感受到自己的貢獻對公司十分重要和有價(jià)值。比如，Location Labs最近進(jìn)行了一次團隊重組，之前按照技術(shù)劃分的產(chǎn)品團隊，轉變?yōu)榱税凑漳繕撕腿蝿?wù)來(lái)劃分。

現在有5個(gè)任務(wù)小組，他們將分別上臺，向整個(gè)產(chǎn)品團隊成員展示各自小組的任務(wù)，每個(gè)成員都可以根據自己的喜好來(lái)決定加入哪個(gè)小組。

讓團隊自行確定各自的指標

在公司發(fā)展初期，創(chuàng )始人或許還有足夠的精力來(lái)管理整個(gè)團隊。隨著(zhù)公司規模的擴大，創(chuàng )始人就需要將日常的管理工作下放和授權。

“10年前，我們公司只有20個(gè)人。那時(shí)，我們很容易就確定誰(shuí)做哪些工作，哪些工作最重要。如今，公司已有180人，十幾個(gè)部門(mén)，這時(shí)你就沒(méi)法再像之前那樣做事了。我們?yōu)槊恳粋€(gè)產(chǎn)品都組建了各自的管理團隊，這些團隊負責確定產(chǎn)品在接下來(lái)一季度內需要完成的任務(wù)，然后召開(kāi)會(huì )議。各個(gè)產(chǎn)品的管理團隊要在會(huì )上展示他們的工作成果、目標和遇到的挑戰。我們會(huì )針對性地給出建議。”Grossman 說(shuō)。

通過(guò)這種策略，Location Labs取得了非常好的效果，領(lǐng)導團隊開(kāi)始在公司內塑造一種授權和代理文化。通過(guò)這種方式，小型的項目團隊也能在工作中得到很大的授權。

通過(guò)多重渠道進(jìn)行溝通

為了將團隊成員擰在一起，團隊內部的溝通至關(guān)重要。“大家其實(shí)都想知道決策是如何做出的，公司為何往這個(gè)方向發(fā)展。作為管理者，當發(fā)現工作很難開(kāi)展時(shí)，這往往意味著(zhù)公司內部信息的透明度存在問(wèn)題。”對于規模比較大的公司而言，內部溝通經(jīng)常會(huì )遇到很大的挑戰。Location Labs的一些策略，或許能幫助你讓內部溝通更順暢。

任務(wù)啟動(dòng)會(huì )議：Location Labs的關(guān)鍵項目都圍繞“任務(wù)”展開(kāi)。每當有新任務(wù)啟動(dòng)時(shí)，都要讓團隊有機會(huì )去告訴所有人，自己的工作計劃和希望達成的目標。

問(wèn)卷調研：Grossman經(jīng)常會(huì )在全公司范圍內發(fā)一些匿名的調查問(wèn)卷，搜集大家希望管理人員回答的問(wèn)題。這些問(wèn)題會(huì )在公司的月度會(huì )議上進(jìn)行處理，而且在月度會(huì )議上還有一個(gè)開(kāi)放式的問(wèn)答環(huán)節。調研做完后，Grossman會(huì )建議在全公司范圍內開(kāi)展新一輪調研，搜集大家對上一輪調研處理結果的反饋，看看有什么需要改進(jìn)的地方。

全體員工大會(huì )：這個(gè)會(huì )議主要是總結過(guò)去取得的成績(jì)和面臨的挑戰。為了加強內部溝通，Location Labs將每季度一次的全員大會(huì )，改成了每月一次。這樣可以更頻繁地去評估公司的目標及所取得的進(jìn)展。在會(huì )上，公司還會(huì )公布人員的晉升情況，讓所有人了解其他人是如何得到晉升的。

由于經(jīng)驗不足，每個(gè)人都可能會(huì )時(shí)不時(shí)地犯一些錯誤。對此，Location Labs會(huì )非常坦誠地討論這些問(wèn)題。“不管是產(chǎn)品，還是銷(xiāo)售的問(wèn)題，我們都會(huì )通力協(xié)作。每當我們回訪(fǎng)用戶(hù)回來(lái)后，都會(huì )寫(xiě)一個(gè)回訪(fǎng)總結，將做得好與不好，以及學(xué)到的東西都寫(xiě)進(jìn)去，發(fā)給所有管理團隊成員。” Grossman這樣說(shuō)。這種坦率直接的溝通方式有助于營(yíng)造一種更加健康的文化，讓大家知道自己的成績(jì)是被認可和知道的。

走人？請留下理由

員工留存率也是生產(chǎn)力的一個(gè)分支，如果大家都能快樂(lè )工作，工作效率自然就會(huì )高。但決定員工幸福感的關(guān)鍵因素并不是薪資福利，而是是否有機會(huì )完成更有影響力的工作。對腦力工作者而言，讓員工感到被信賴(lài)并有充分施展空間非常重要。

讓員工清楚成長(cháng)機會(huì )

在公司發(fā)展壯大的過(guò)程中，企業(yè)有義務(wù)讓員工清楚自身的發(fā)展和成長(cháng)機會(huì )。創(chuàng )業(yè)公司一般沒(méi)必要為員工提供清晰的職業(yè)發(fā)展路徑。隨著(zhù)公司的快速發(fā)展和員工規模的不斷壯大，公司里每天都會(huì )有新員工加入，很多人就會(huì )開(kāi)始關(guān)心自己在公司的職業(yè)發(fā)展。

這時(shí)，企業(yè)需要和每一個(gè)員工進(jìn)行一對一談話(huà)，尤其是站在他們的角度，來(lái)考慮職業(yè)發(fā)展的問(wèn)題，明確告訴他們能夠在公司內獲得怎樣的成長(cháng)空間和發(fā)展機會(huì )，讓團隊內部盡可能少的出現猜忌。同時(shí)，你必須要讓公司里的每一個(gè)員工，都能隨著(zhù)公司一起成長(cháng)和發(fā)展。這樣才能長(cháng)久地留住員工。

在員工開(kāi)口前主動(dòng)獎勵

對于做出貢獻和成績(jì)的員工，不能等他們開(kāi)口，企業(yè)就要主動(dòng)給予相應的物質(zhì)和職位晉升激勵。這樣做的效果比等他們開(kāi)口后再去滿(mǎn)足要好得多。但很多創(chuàng )業(yè)公司都會(huì )按照嚴格的周期，對員工進(jìn)行職位晉升等激勵。雖然這能省不少事，但卻忽略了員工的感受，會(huì )讓他們懷疑自己所做出的貢獻，是否為團隊創(chuàng )造了價(jià)值，是否得到了大家的肯定。長(cháng)期如此，必然會(huì )影響員工再創(chuàng )造的積極性。

獲得離職員工的反饋

員工留存率再高的公司也會(huì )有員工離職的情況。既然不能阻止員工離職，那就一定要從即將離職的員工那里，獲得盡可能多的反饋。根據他們的反饋，公司才知道哪些方面需要改善。

在 Location Labs，由人力運營(yíng)團隊負責和離職人員進(jìn)行最后的面談。離職面談并不是為了試圖挽留他，或是為自己辯解，而是獲得最有用和最真實(shí)的反饋。在大部分情況下，離職人員之所以選擇離職，這和人力運營(yíng)部門(mén)沒(méi)有直接關(guān)系，所有由人力運營(yíng)部門(mén)出面，最為適合。