A集團是東南沿海一家電子產(chǎn)品零部件制造商，成立于2000年，依靠珠三角電子產(chǎn)業(yè)集群優(yōu)勢及行業(yè)蓬勃發(fā)展的春風(fēng)，不斷豐富產(chǎn)品結構，擴大生產(chǎn)規模，2006年達到頂峰。

2007年受全球經(jīng)濟危機影響，市場(chǎng)份額及訂單結構發(fā)生重大變化，原有的粗放管理模式不能適應外部快速變化的市場(chǎng)環(huán)境，公司業(yè)績(jì)出現滑坡，公司開(kāi)始重新收拾業(yè)務(wù)攤子，調整組織隊伍。

2008年趕上電子產(chǎn)品塑膠零部件發(fā)展的窗口期，公司又踏上了發(fā)展的快軌道。但好景不長(cháng)，隨著(zhù)蘋(píng)果系列電子產(chǎn)品的陸續上市，顛覆了電子產(chǎn)品結構件的消費習慣，注塑件很快被五金件取代，五金零部件業(yè)務(wù)異軍突起。公司領(lǐng)導人較為迅速的把握住了市場(chǎng)行情，在業(yè)內招攬人才，快速投入設備廠(chǎng)房，再一次化險為夷。

目前，傳統五金件高增速的光景已漸行漸遠，但組織規模越來(lái)越大，抗風(fēng)險的能力卻越來(lái)越低。過(guò)山車(chē)式地發(fā)展模式潛伏著(zhù)巨大的經(jīng)營(yíng)管理風(fēng)險，大組織運作效率低下的癥狀越發(fā)嚴重。

管理的三宗病

1.唯業(yè)務(wù)是從：業(yè)績(jì)的增長(cháng)過(guò)度依賴(lài)于市場(chǎng)行情，這種發(fā)展模式帶來(lái)路徑依賴(lài)的習慣，造成了組織功能發(fā)育不足，無(wú)法形成公司的核心競爭優(yōu)勢，“重業(yè)務(wù)、輕管理”的思想在各級人員中普遍存在。

2.運作效率低下：領(lǐng)導層采用“以巡代管”的模式與業(yè)務(wù)鏈一線(xiàn)及各級管理人員溝通，缺乏外部市場(chǎng)信息與內部經(jīng)營(yíng)數據的支撐，決策效率與科學(xué)性有待商榷;供應、研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售等業(yè)務(wù)板塊各自為戰，只掃門(mén)前雪，組織橫向協(xié)作效率低下;各級管理者布置的工作任務(wù)基層人員執行不到位，重復性問(wèn)題反復發(fā)生，各級管理者疲于救火。

3.管理型人才匱乏：用人理念關(guān)注短期人工成本，整體管理者素養偏低;內部提拔的人才業(yè)務(wù)能力較強，但管理思維薄弱，整體人員架構呈現出“工匠多，將帥少”的局面。公司缺乏人才培養意識，后備管理人才儲備不足，一方面員工抱怨無(wú)上升空間，另一方面卻是公司感嘆無(wú)人可用，大量外招管理人員產(chǎn)生新老融合難題，加劇了管理的復雜度。

治病的兩張藥方

第一張：用數據談問(wèn)題。

建立統計報表體系，讓組織問(wèn)題數據化，讓改善效果可視化。

A集團旗下生產(chǎn)工廠(chǎng)建立了基本的經(jīng)營(yíng)表單，但表單中的數據沒(méi)有被激活，僅是作為流程輸出的一個(gè)過(guò)程文件沉淀在基層員工手里。

各級管理者都認為生產(chǎn)管理中的品質(zhì)和計劃管理存在問(wèn)題，但“有貨出才有利潤，一切工作保出貨”的思想根深蒂固，將工作重心放在全力出貨上而忽視了品質(zhì)管控和訂單排配，是典型的“重業(yè)務(wù)、輕管理”思想。

項目組選取了一個(gè)產(chǎn)品進(jìn)行數據整理：該款產(chǎn)品處于虧損狀態(tài)，出貨越多公司虧損越多。主要原因在于該款產(chǎn)品存在技術(shù)瓶頸，且品質(zhì)管控不到位，各道工序都有大量的不良品、報廢品，這些產(chǎn)品造成多余加工，增加了人工成本和設備的無(wú)效運作時(shí)間。

生產(chǎn)計劃部門(mén)為了保出貨，走特采程序(未經(jīng)品質(zhì)檢驗就放行或品質(zhì)檢驗不合格放行)直接放行，但客戶(hù)根本無(wú)法接受不合格的產(chǎn)品驗收，然后產(chǎn)品再返工處理，人工成本和運輸成本又一次疊加，設備利用效率進(jìn)一步降低。有時(shí)為了快速交貨，不良品直接退到倉庫擱置，重新生產(chǎn)新的產(chǎn)品，造成大量的呆滯庫存，后續直接宣布報廢。

當項目組把一組組數據擺出來(lái)的時(shí)候，各級管理人員很震驚，雖然之前知道管理沒(méi)有到位，但沒(méi)想到到了這種程度。試想如果內部管控到位，成本能下降30%,利用低價(jià)策略或許能增加一倍的訂單份額。

在數據面前，談問(wèn)題更加有公信力。給管理層建立一個(gè)報表體系，公司核心經(jīng)營(yíng)層才真正下定決心“向管理要效益”。“用數據說(shuō)話(huà)”是中小型民營(yíng)企業(yè)最樸實(shí)易行的管理思想和管理手段，信息報表體系的建設是一切管理活動(dòng)開(kāi)展的基礎工程。

第二張：以計劃來(lái)把控效率。

建立經(jīng)營(yíng)計劃總結會(huì )議體系，以經(jīng)營(yíng)計劃倒逼組織流程體系建設，通過(guò)對問(wèn)題——原因——改善——效果的反復盤(pán)點(diǎn)，提升管理人員的管理水平。

A集團一把手和各業(yè)務(wù)單位的負責人缺乏必要的管理概念，每天深入業(yè)務(wù)一線(xiàn)和各級人員溝通都是“以巡代管”的模式，即領(lǐng)導來(lái)一線(xiàn)看一下、聊一下。

由于口頭布置的工作任務(wù)隨意性強，事后追蹤起來(lái)往往顧此失彼，工作任務(wù)執行率較低，就更不要奢談執行效果。“只顧低頭干活，無(wú)暇抬頭看路”就導致了“問(wèn)題天天有，重復問(wèn)題日益多”的窘境。

項目組對各層級需要關(guān)注的內外部信息點(diǎn)進(jìn)行了梳理，要求對目標數據的細分現象進(jìn)行描述，并做原因分析，提出改進(jìn)思路，并以經(jīng)營(yíng)計劃總結報告的形式加以把控，強調管理復盤(pán)，并提出階段改善目標，確保改善目標與改善舉措的一致性、支撐性，將改善任務(wù)層層分解，責任到人，需要其他單位配合的工作明確時(shí)間節點(diǎn)、責任人及工作事項。

某月的集團經(jīng)營(yíng)計劃總結會(huì )議上，某業(yè)務(wù)板塊負責人L總的新量產(chǎn)B產(chǎn)品交期計劃達成率目標值為95%，實(shí)際達成情況85%。

總結未達成的主要原因為三道工序的良品率較低，三道工序不良品流入后占用一定的設備稼動(dòng)正常生產(chǎn)時(shí)間，影響良品產(chǎn)能達成;次要原因為由于采購溝通不及時(shí)導致材料到達計劃延遲1天，影響一天產(chǎn)能。

當業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理對其他未達成指標的原因分析不到位時(shí)，董事長(cháng)會(huì )采用“五個(gè)為什么”(層層追問(wèn)、一追到底、關(guān)鍵原因、次要原因、深層次原因)的質(zhì)詢(xún)方式盤(pán)點(diǎn)業(yè)務(wù)板塊負責人的思路，確保抓住主要問(wèn)題并協(xié)助進(jìn)行改進(jìn)措施的優(yōu)化。后續L總將改善工作任務(wù)布置到部門(mén)經(jīng)理，層層落實(shí)，下期計劃再次進(jìn)行復盤(pán)。

經(jīng)營(yíng)計劃總結會(huì )議體系通過(guò)“集團目標、業(yè)務(wù)單位目標、部門(mén)指標、個(gè)人指標”的目標分解體系將戰略逐年逐月逐層分解，落實(shí)到人，統籌配置資源，是有效的戰略執行工具;通過(guò)工作復盤(pán)倒逼組織制度流程體系建設，提升管理人員的管理素養。

大病初愈

1.增長(cháng)模式的改變。

經(jīng)過(guò)兩年的管理提升計劃，A集團目前已基本建立起了項目研發(fā)速度和成本管控能力的競爭優(yōu)勢，客戶(hù)主動(dòng)找上門(mén)來(lái)，老客戶(hù)也開(kāi)始加大新項目的支持力度。

但是現有產(chǎn)能不能滿(mǎn)足日益增長(cháng)的訂單需求，如何快速擴充產(chǎn)能規模成為下一輪增長(cháng)的關(guān)鍵瓶頸?；陲柡偷挠唵沃?，A集團在進(jìn)行項目評估上有了更大的選擇余地：前期爬坡階段依靠研發(fā)優(yōu)勢快速確立產(chǎn)品標準，獲取訂單先發(fā)優(yōu)勢帶來(lái)的超額利潤;后期批量量產(chǎn)階段適時(shí)進(jìn)行降價(jià)，進(jìn)一步打壓競爭對手的盈利空間，提升訂單份額，以增量換利潤。

2.組織運作效率大幅提高。

原有的“人盯人”“臨時(shí)布置工作”的模式最終執行下來(lái)能有50%已屬不易，執行效果更是無(wú)從考究。目前通過(guò)經(jīng)營(yíng)計劃+績(jì)效考核的工具作為管理的特律，工作任務(wù)基本能確保100%落實(shí)開(kāi)展，達到預期效果的占比超過(guò)70%。

如集團層面在某月要推動(dòng)新廠(chǎng)建設。在月度經(jīng)營(yíng)計劃會(huì )議上明確提出需要人力資源部門(mén)在次月15日前完成新員工100人的招聘，業(yè)務(wù)部門(mén)需要在次月10日前完成新廠(chǎng)建設規劃，采購部門(mén)則要在25日前完成整體電路改裝、5所簡(jiǎn)易房基建和30臺設備引進(jìn)調試，財務(wù)部門(mén)則需要在12日前確保新廠(chǎng)建設資金500萬(wàn)元到賬。

董事長(cháng)明確目標后將相關(guān)內容納入各高管績(jì)效考核，各高管將目標進(jìn)行分解，根據權責落實(shí)到相關(guān)人員頭上，并納入相應人員的績(jì)效考核中。

這種大型成體系的工作以前沒(méi)有3~5個(gè)月根本做不下來(lái)，而最終月末結果除人力資源招聘計劃達成率85%外，其他目標全部按照預期完成。

3.基層管理人才開(kāi)始涌現。

原來(lái)基層管理崗位業(yè)務(wù)能力較強，管理水平普遍偏低，“總經(jīng)理四處救火，經(jīng)理干主管的活，主管當高級專(zhuān)員”的組織現象成為常態(tài)。

目前基層管理人員開(kāi)始涌現出一批人才，并被納入后備梯隊人才建設序列，中高層管理者角色復位，開(kāi)始思考集團和部門(mén)的長(cháng)遠規劃事宜。項目組在某一次部門(mén)運營(yíng)計劃會(huì )議上發(fā)現，原來(lái)管理水平很低的一個(gè)部門(mén)經(jīng)理在進(jìn)行工作總結分析、工作任務(wù)分工與目標分解、績(jì)效考核上娓娓道來(lái)，令項目組大感詫異。因為在項目組進(jìn)場(chǎng)初期，項目團隊都認為該經(jīng)理更適合走技術(shù)發(fā)展通道而非管理通道。然而當管理機制注入整個(gè)團隊后，在思維、理念上已經(jīng)無(wú)形中影響了很多人。

在這場(chǎng)管理變革大戲中，A集團的管理理念、管理工具以及各種技能從無(wú)到有，從不重視到嚴格執行。大病初愈的A集團開(kāi)始重現當年創(chuàng )業(yè)的活躍力量，組織的管理加上了一個(gè)渦輪，大個(gè)子集團不再笨重。