沒(méi)錯，阿里、京東不造機車(chē)!

若不嫌繞，我們還可以從阿拉斯加的鱈魚(yú)躍出水面，梅里雪山的金絲猴爬上樹(shù)尖，西藏的山鷹盤(pán)旋于云端談起，因時(shí)因地的不同，事物總有看不盡的風(fēng)情萬(wàn)種。企業(yè)的戰略制定亦然，譬如，阿里和京東對零售的定義。

時(shí)隔五年，近日網(wǎng)商大會(huì )，在馬云還沒(méi)有對“五新”之首的新零售褒獎?dòng)屑沃?，劉強東先聲奪人，洋洋灑灑7100余字給出了有史以來(lái)京東最全面、最具有理論高度的零售概念——無(wú)界零售。

橫看成嶺側成峰，之于零售，阿里和京東有不同的探索路徑。

阿里開(kāi)飛機

忽如一夜春風(fēng)來(lái)，新零售之風(fēng)從去年十月的云棲大會(huì )刮起。而今，寄托新零售概念的各種商業(yè)嘗試，超級物種、盒馬鮮生、RISO系食、無(wú)人便利店等等，恰似千樹(shù)萬(wàn)樹(shù)梨花一般，伺機開(kāi)放。

毋容置疑，阿里是新零售的領(lǐng)跑者。

關(guān)于阿里零售的路徑，得回到2002年，回到那場(chǎng)揚子江鱷魚(yú)(淘寶)和太平洋鯊魚(yú)(ebay)的鏖戰，淘寶用免費模式把ebay“驅逐”出境，迎來(lái)了淘寶網(wǎng)華星時(shí)代的小陽(yáng)春。在C2C的淘寶之前，阿里還做了B2B的探索，2008年B2C淘寶商城上線(xiàn)(天貓)，繼而阿里電商從PC端轉戰移動(dòng)端。圍繞電商做延展，阿里生態(tài)中有了螞蟻金服、菜鳥(niǎo)網(wǎng)絡(luò )，還有作為底層技術(shù)支撐的阿里云，以及近三年來(lái)阿里重點(diǎn)布局的大文娛后手資源......

回到“新零售”戰略，阿里電商生態(tài)日臻完善，從天上輻射到地下，三年來(lái)結成了銀泰、蘇寧、三江購物、百聯(lián)為矩陣的四大陸軍盟友，同時(shí)也沿著(zhù)“一帶一路”布局出海。

不管張勇在今年618期間的新零售閉門(mén)會(huì )議中提的“四大重構，五個(gè)支柱”，還是馬云此前的“五新”戰略以及“五新”執行委員會(huì )的建立，首先離不開(kāi)電商業(yè)務(wù)這一核心原點(diǎn)。不難看出，阿里正在編織一張新零售網(wǎng)絡(luò )，這張網(wǎng)絡(luò )以淘系特別是天貓為核心，串聯(lián)起螞蟻金服、菜鳥(niǎo)網(wǎng)、大文娛、口碑、阿里云、銀泰、百聯(lián)等，試圖用10%線(xiàn)上零售的勢能撬動(dòng)近87%的線(xiàn)下零售空間。

阿里新零售就是打通線(xiàn)上、線(xiàn)下會(huì )員體系、支付、服務(wù)、商品等數據，使得線(xiàn)上、線(xiàn)下多元化的消費場(chǎng)景勾連，在觸達用戶(hù)上提供更加多元化的覆蓋。通過(guò)技術(shù)、數據等手段重構“人、貨、場(chǎng)”，不斷地進(jìn)行生態(tài)賦能，因此，阿里跑馬圈地不斷向線(xiàn)下布局，試圖發(fā)揮改造的力量。

“未來(lái)新零售將改變整個(gè)產(chǎn)業(yè)的競爭格局”張勇如是言。新零售的力量從何而來(lái)?

復盤(pán)這些年阿里的局，阿里健康拿到的是健康數據，淘系獲得的是交易數據，螞蟻金服有交易數據，大文娛/O2O收集的是娛樂(lè )、生活數據，菜鳥(niǎo)網(wǎng)絡(luò )要的是物流數據。在商品流、客流、物流、資金流等形成大匯流那一刻，阿里作為“商業(yè)基礎提供者”的彼岸才有可能到達。

新零售的顯著(zhù)特征是數據與商業(yè)結合。

某種程度上，阿里的新零售網(wǎng)絡(luò )能力在金融、物流等具有極強的滲透力。TCL董事長(cháng)李東生評價(jià)阿里的新零售戰略時(shí)提到，阿里的新零售更多的是按照自己的商業(yè)模式來(lái)運作，對以后的營(yíng)商環(huán)境的期許。

眾所周知，阿里歷來(lái)具備高舉高打的狀態(tài)。其新零售概念也不失高屋建瓴的姿態(tài)。在理論上更加宏觀(guān)、更抽象，并兼具系統性和前瞻性。行云流水恰似開(kāi)飛機。

京東坐高鐵

對于像鷹一樣高飛的縱覽全局，地面的狼在體察細節，尋找破綻上也不遜色。相較阿里的天馬行空，京東的零售路徑探索更接地氣。

京東從3C家電起步，2003年試水電商，2007年劉強東力排眾議從3C轉為全品類(lèi)發(fā)展，并于2008年自建物流，在自營(yíng)模式的基礎上，2014年京東POP平臺開(kāi)放，此外，還有京東金融、京東到家等業(yè)務(wù)。

一位互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng )業(yè)者告訴地歌網(wǎng)，當互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)發(fā)展到一定的狀態(tài)之時(shí)，往往不是你死我活，而是殊途同歸。在電商維度上，平臺做出規模后，必然會(huì )發(fā)力物流、金融等等，唯一的區別就是路徑和節奏的選擇而以。

京東之所以能夠崛起，不只是因為京東找準了高客單價(jià)、覆蓋率廣的3C家電品類(lèi)中，要知道相較于當年蘇寧、國美的體量，京東可以說(shuō)只是塊小舢板。京東生存的的邏輯在于一直抓住零售“品質(zhì)、服務(wù)、效率”的稻草不放?；谶@點(diǎn)，京東選擇了不同于阿里的“自營(yíng)+聯(lián)盟”的模式，把握產(chǎn)品的品質(zhì)，選擇了自建物流，扎扎實(shí)實(shí)地推進(jìn)上下游的供應鏈順暢流轉。

在劉強東的“第四次零售革命”的理論中無(wú)不透露京東做品質(zhì)零售的初心，更加接地氣。

劉強東認為，每一次零售變革中不變的是“成本、效率、體驗”，變化的是信息流、商品流和資金服務(wù)，整個(gè)零售系統的進(jìn)化說(shuō)到底是信息、商品和資金流動(dòng)效率的升級。下一個(gè)10-20年，零售業(yè)將迎來(lái)第四次零售革命，這場(chǎng)革命改變的不是零售，而是零售的基礎設施，零售的基礎設施將變得極其可塑化、智能化和協(xié)同化，推動(dòng)無(wú)界零售時(shí)代的到來(lái)，實(shí)現成本、效率、體驗的升級。

通俗一點(diǎn)講，京東的“第四次零售革命”始終是圍繞如何做好產(chǎn)品和服務(wù)的買(mǎi)賣(mài)。京東的聚焦點(diǎn)在“買(mǎi)賣(mài)”本身，思考的是零售的事情，在消費變化和技術(shù)革新的因素主導下，提供更加高效的供應鏈服務(wù)。也不難理解，京東一直強調做開(kāi)放，金融、營(yíng)銷(xiāo)、物流等等的開(kāi)放。在京東的理論話(huà)語(yǔ)里，它更加具體、更加貼近零售本身。

相較阿里，京東的無(wú)界零售概念處處都有“殊途同歸”的思路，不過(guò)從理論的高度，無(wú)界零售延展性不強，清晰度和概念性有待進(jìn)一步提升。

在重模式的軌道牽引下，在技術(shù)和消費的驅動(dòng)下，京東的零售路徑更像磁懸浮列車(chē)，保持自己的速度呼嘯前行。

條條大路通羅馬

大道相通，阿里的新零售也好，京東的無(wú)界零售也罷，最終要實(shí)現都是自身的發(fā)展。不過(guò)，在造概念、理論上，阿里的確占盡了風(fēng)頭，更加有戰略的眼光。

這些年來(lái)阿里提的賦能、基礎設施提供者、甚至包括新零售在內，已經(jīng)成為行業(yè)高頻詞匯，由于基因不同，對于向來(lái)務(wù)實(shí)的京東而言，在玩概念上確實(shí)沒(méi)有阿里強悍。不過(guò)，也有人對阿里的新零售概念提出質(zhì)疑，批評阿里把零售進(jìn)行新、舊的區隔，這一點(diǎn)恐怕在馬云理論中，強調的是變化本身。

反觀(guān)這次馬云和劉強東的零售概念對壘，還是可以找到一些共通的地方。

1. 理論高度上上升到老大級別，馬云和劉強東分別出面為各自的零售理論站臺，可見(jiàn)重視程度非同一般，預計不久的將來(lái)，線(xiàn)上零售帶來(lái)的行業(yè)變革將會(huì )提速。據觀(guān)察，近來(lái)也涌現了不少新零售業(yè)態(tài)如盒馬鮮生、超級物種、無(wú)人便利店等零售變革的嘗試。

2. 不管是阿里的新零售還是京東的無(wú)界零售，說(shuō)到底都隱瞞了抓用戶(hù)的真正意圖。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)流量紅利的消盡，電商發(fā)展遭遇天花板，線(xiàn)下蘊藏巨大的流量和勢能。正因如此，阿里和京東都在線(xiàn)下布了局，前者布局了銀泰、百聯(lián)、蘇寧等，京東聯(lián)手了沃爾瑪、永輝超市、開(kāi)10000家線(xiàn)下店等。

3. 零售概念中阿里和京東對與技術(shù)、數據、人的因素都非常重視。零售的變革某種程度上是由于技術(shù)的革新帶動(dòng)的，用戶(hù)的需求和變化也是一個(gè)核心點(diǎn)。

4. 這一輪的零售變革本質(zhì)上是互聯(lián)網(wǎng)的降維攻擊?；ヂ?lián)網(wǎng)作為先進(jìn)生產(chǎn)力的代表，電商突破了時(shí)間和空間的界限，具備無(wú)限的物理張力，商品展示可以包羅萬(wàn)象且事無(wú)巨細，商業(yè)流程大大縮減，電商以無(wú)與倫比的便利和價(jià)格優(yōu)勢，除了產(chǎn)品和服務(wù)外，流量成為一大資源。傳統零售的破局，需要互聯(lián)網(wǎng)的引領(lǐng)。線(xiàn)上改造新下是零售變革中一場(chǎng)反客為主的一場(chǎng)劇。

5. 京東和阿里雙方斗而不破的狀態(tài)。在零售變革這方面，只有行業(yè)共同發(fā)聲，傳播的力度和共識度將會(huì )得到加強。行業(yè)的競爭不是“非黑即白”的邏輯，也印證了那句沒(méi)有永遠的敵人，只有永恒的利益。

阿里和京東很容易被解讀為老死不相往來(lái)的競爭狀態(tài)，或許對于阿里來(lái)講，京東更直觀(guān)的威脅來(lái)自騰訊，同時(shí)，京東摸索出了一條不同于阿里的道路，特別是在物流上，其發(fā)揮出來(lái)的力量使阿里不得不正視京東這位對手。

但依阿里的體量和更大戰略的布局，京東只是在B2C維度上競爭，斗而不破微妙在于既達到鉗制京東目的，又不妨礙自身提升。

對于零售戰略本身，總的來(lái)講，阿里在玩“人”的角度上更加得心應手，畢竟做得是流量的生意，而京東更加聚焦在運營(yíng)上，在產(chǎn)品和服務(wù)本身發(fā)力。不管是阿里的飛機，還是京東的磁懸浮，只是殊途同歸罷了。