烏鎮世界互聯(lián)網(wǎng)大會(huì )前夕，美團公布了新一輪的組織構架調整：此前分別統攝餐飲、綜合、酒旅的三個(gè)事業(yè)群升級為到店事業(yè)群、大零售事業(yè)群、酒店旅游事業(yè)群，同時(shí)成立出行事業(yè)部，隸屬大零售事業(yè)群，由美團副總裁王慧文負責。

阿里、京東走向零售改革后，想象空間在于雙線(xiàn)用戶(hù)流量的價(jià)值挖掘。對于美團來(lái)說(shuō)，大零售的布局選擇首先會(huì )重構業(yè)務(wù)生態(tài)板塊，使四大板塊業(yè)務(wù)之間的互聯(lián)與賦能更為緊密。在超級生態(tài)的支撐下，美團的大零售擁有更強的容錯能力，不僅降低了成本，也提升了零售行業(yè)的運行效率。

如今，美團聚焦到店、到家、旅行、出行四大LBS場(chǎng)景，統籌生鮮零售、外賣(mài)、配送、餐飲B2B等業(yè)務(wù)，強化外賣(mài)配送網(wǎng)絡(luò )，建設生鮮零售等新能力，全面布局大零售生態(tài)。

今年二月，美團在南京試點(diǎn)推出的打車(chē)業(yè)務(wù)，如今在全新組織架構下，逐漸走上前臺。根據數據調查，基于各種到店生活服務(wù)，現有出行行業(yè)無(wú)論從數量供應和用戶(hù)體驗來(lái)說(shuō)，都不能完全滿(mǎn)足市場(chǎng)需求。

美團打車(chē)的出現，成為攪動(dòng)出行市場(chǎng)的一尾鯰魚(yú)，它有備而來(lái)，憑著(zhù)自有生態(tài)、線(xiàn)下鐵軍和需求把握這三朵金花，將自己鑄成美團大零售生態(tài)中牢不可破的一環(huán)。

生態(tài)融合：是因也是果

美團戰略高級副總裁陳少暉相信，90%的流量來(lái)自自有平臺的美團，在市場(chǎng)上還有足夠多的空間和機會(huì )，他的自信源于美團搭建的超級生態(tài)。

目前，美團為2.8億年度活躍用戶(hù)提供服務(wù)，同時(shí)也在為500萬(wàn)年度活躍商家提供優(yōu)質(zhì)線(xiàn)上平臺，平臺上提供超過(guò)200個(gè)豐富品類(lèi)，業(yè)務(wù)覆蓋全國2800個(gè)市縣區。從PC時(shí)代的團購業(yè)務(wù)到移動(dòng)時(shí)代的外賣(mài)業(yè)務(wù)與綜合生活服務(wù)，美團不斷通過(guò)拓寬邊界來(lái)滿(mǎn)足用戶(hù)的多樣化需求。以“Eat Better ,Live Better”的使命為驅動(dòng)，美團的業(yè)務(wù)不斷擴容，分布在團購、外賣(mài)、酒店、旅游、民宿、電影、到店綜合、生鮮、出行等領(lǐng)域──從綜合平臺到超級平臺，成為吃喝玩樂(lè )生態(tài)的霸主。

美團平臺數據顯示，外賣(mài)、酒旅、到店餐飲的消費金額居全平臺前三，電影和到店綜合交易量也在快速增長(cháng)。成立八年間，美團已經(jīng)孵化出美團外賣(mài)、貓眼電影、美團旅行等多個(gè)生活服務(wù)細分領(lǐng)域的獨角獸。

打車(chē)業(yè)務(wù)的推出，將成為美團打造生活服務(wù)新生態(tài)的重要拼圖：找餐館用大眾點(diǎn)評，送餐用美團外賣(mài)，旅游用美團旅行，出行用美團打車(chē)……美團點(diǎn)評的產(chǎn)品和服務(wù)無(wú)處不在，越來(lái)越成為人們生活不可缺少元素。

美團高級副總裁王慧文曾給出美團探索新業(yè)務(wù)的法則。他提到，在判斷一個(gè)新業(yè)務(wù)該關(guān)閉還是加大投入時(shí)，要衡量“跟我們既有業(yè)務(wù)之間的戰略協(xié)同價(jià)值，如果未來(lái)市場(chǎng)規模不夠大，但是戰略協(xié)同價(jià)值夠大，可以考慮擴大經(jīng)營(yíng)……“

對于一直在打造超級生態(tài)的美團而言，網(wǎng)約車(chē)并非孤立的業(yè)務(wù)，它一定與美團的其他業(yè)務(wù)線(xiàn)緊密連接。對于用戶(hù)而言，價(jià)格差別不大，能夠在同一個(gè)平臺實(shí)現的事情就完全沒(méi)必要分攤到兩個(gè)平臺來(lái)完成。

未來(lái)，美團打車(chē)可以與美團其他業(yè)務(wù)深度融合，為用戶(hù)識別最精準的打車(chē)場(chǎng)景，提供最貼心的吃喝玩樂(lè )服務(wù)，打造一站式的生態(tài)體驗。

美團鐵軍：打硬仗的底氣

2011年底，千團大戰的盛世泡沫瀕臨破裂，資本的拉閘讓團購網(wǎng)站創(chuàng )業(yè)者們感受到了冬季的涼意。作為賽道上遙遙領(lǐng)先的第一名，并且最終與其他玩家完全拉開(kāi)身位的美團，在2012年的年會(huì )上喊出了一句口號：

“人是最重要的資產(chǎn)，也是最重要的產(chǎn)品”。

隨美團一同成長(cháng)起來(lái)的地推鐵軍是美團獨一無(wú)二的戰斗儲備，他們以強悍著(zhù)稱(chēng)，業(yè)界聞名。在美團攻占的廣袤領(lǐng)土上，訓練有素的“美軍”們早已學(xué)會(huì )精耕細作：一方面，集團內部提供了高科技的武器幫助他們提升地推效率；另一方面，多年磨合打造了他們對業(yè)務(wù)的敏感及品牌的高度認同。

千團大戰之時(shí)，當別人獲得投資，猛打廣告，期待商家和用戶(hù)主動(dòng)過(guò)來(lái)的時(shí)候，美團扎扎實(shí)實(shí)地走出去，拜訪(fǎng)商家，為用戶(hù)提供所需的團購品，以此獲取用戶(hù)的好感。他們知道，用戶(hù)不因廣告而來(lái)，但會(huì )因需求而來(lái)。

由于各地用戶(hù)需求不同，美團基于不同的區域和用戶(hù)群體，往往選取不同的地推方式，并總結出了一套以用戶(hù)價(jià)值為原點(diǎn)的精確算法。

為了實(shí)踐出最優(yōu)的地推方案，美團外賣(mài)在進(jìn)行全國性推廣前，曾用4個(gè)月時(shí)間建立模型：在北京某區招了6個(gè)數據運營(yíng)發(fā)了4個(gè)月傳單，建立一個(gè)發(fā)傳單模型——發(fā)傳單的時(shí)間、地點(diǎn)，單個(gè)用戶(hù)獲取成本、收支平衡點(diǎn)等，之后再迅速復制到全國。龐大的地推團隊+精準營(yíng)銷(xiāo)成了美團地推的利器。

如今，美團鐵軍已經(jīng)成為行業(yè)翹楚，被業(yè)界奉為城市運營(yíng)的標桿。他們扎根渠道的深度、覆蓋受眾的廣度和對用戶(hù)習慣的把握度成為美團的珍貴資產(chǎn)。

同樣的思路在出行業(yè)務(wù)上得到印證──網(wǎng)約車(chē)業(yè)務(wù)至今只在南京上線(xiàn)，分時(shí)租賃業(yè)務(wù)則選擇在成都的一個(gè)區試水。與當初外賣(mài)領(lǐng)域的競爭態(tài)勢不同的是，如今網(wǎng)約車(chē)領(lǐng)域一家獨大的市場(chǎng)格局反而能讓美團沉下心來(lái)打磨優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，在灰度測試中不斷迭代，最終進(jìn)化出最符合消費者需求的產(chǎn)品體驗。

外賣(mài)領(lǐng)域的燒錢(qián)經(jīng)驗，讓美團在進(jìn)入出行市場(chǎng)時(shí)更為謹慎，拉閘限位，沒(méi)有一下子發(fā)動(dòng)鋼鐵洪流。

對于美團來(lái)說(shuō)，全面戰爭一旦打響，將勢不可擋。

把握需求：商業(yè)的溫度

美團點(diǎn)評內部調查顯示，平臺用戶(hù)中，70%有打車(chē)需求。

一種商業(yè)模式是否可行，歸根到底是要看有沒(méi)有真實(shí)需求，以及產(chǎn)品能否滿(mǎn)足需求。到家、到店、出行和旅游是生活服務(wù)業(yè)的四大場(chǎng)景，美團點(diǎn)評的到店餐飲、外賣(mài)、電影票、酒店旅游等業(yè)務(wù)能與打車(chē)產(chǎn)生很好的業(yè)務(wù)協(xié)同，其中的需求空間毋庸置疑。

類(lèi)似的協(xié)同已經(jīng)在美國落地開(kāi)花：2016年3月，Uber在美國舊金山一城推出外賣(mài)訂餐服務(wù)UberEats，經(jīng)過(guò)培訓的Uber司機會(huì )將用戶(hù)的訂餐開(kāi)車(chē)送達。今年三月，UberEats在全美71個(gè)城市開(kāi)始營(yíng)業(yè)，并在其中3個(gè)城市實(shí)現盈利。截至十月，UberEats的業(yè)務(wù)已達165個(gè)城市，并在近40個(gè)城市盈利，不僅可支付在當地的所有運營(yíng)費用，還將盈余送回總部。

在中國，互聯(lián)網(wǎng)下半場(chǎng)的機會(huì )已經(jīng)不再是用戶(hù)廣度的增加，更多的在于用戶(hù)價(jià)值的深度挖掘。這是王興的判斷，也是美團點(diǎn)評組織升級和快速迭代背后的底層邏輯。

目前，網(wǎng)約車(chē)的用戶(hù)體驗評價(jià)處于近年來(lái)低谷。在現有行業(yè)環(huán)境下，網(wǎng)約車(chē)平臺逐漸失去更進(jìn)一步挖掘用戶(hù)需求與價(jià)值空間的內在動(dòng)力，而將更多的精力放在了業(yè)務(wù)變現上。美團打車(chē)業(yè)務(wù)從“Eat Better ,Live Better”的根本使命出發(fā)，選擇了低毛利低利潤的模式，既能為用戶(hù)帶來(lái)優(yōu)質(zhì)體驗，也讓司機能夠得到穩定增收。有了需求與模式雙重支撐，美團打車(chē)業(yè)務(wù)的想象空間不可謂不大。

在美團平臺上聚集了數以千萬(wàn)計的服務(wù)者，他們是美團品牌的“代言人”之一，美團也因此成為了消費者和所有服務(wù)從業(yè)者的情感連接。與現有網(wǎng)約車(chē)平臺干巴巴的服務(wù)相比，美團打車(chē)更容易使消費者與其它服務(wù)產(chǎn)生有溫度的連接，從而加深感情聯(lián)系，得到更多商業(yè)轉化。

王興說(shuō)：“當年燒錢(qián)是為了教育乘客、司機以及普及手機支付，現在這個(gè)事情都完成了。而且，我們不能靠燒錢(qián)燒贏(yíng)，而是應該提供更好的 B 端、C 端體驗，和更好的產(chǎn)品結合，然后讓消費者做選擇。”

這是一個(gè)尋找尺度的過(guò)程。

生態(tài)融合、線(xiàn)下鐵軍、把握需求，這三朵金花枝生一根，同歸故里，載著(zhù)美團的期望要在大零售生態(tài)的練功場(chǎng)上結果。美團做出行的決心，恐怕不只是說(shuō)說(shuō)而已。