許多人認為亞馬遜會(huì )在未來(lái)打敗沃爾瑪，究其原因，恐怕就因為亞馬遜做的是電商。但其實(shí)，沃爾瑪的線(xiàn)上購物平臺是全美第三大電商平臺，2014年線(xiàn)上銷(xiāo)售額達120億美元，且增長(cháng)速度不亞于亞馬遜。

所以，沃爾瑪并不懼怕亞馬遜為代表的電商競爭，反倒是有讓它怕的實(shí)體零售企業(yè)，就是德國的阿爾迪。

阿爾迪曾在德國市場(chǎng)與沃爾瑪正面交鋒，結果沃爾瑪一敗涂地，在虧損數億美元后于2006年徹底退出德國市場(chǎng)。不僅如此，這家企業(yè)還殺向沃爾瑪的老巢——美國，到2014年已拓展了1300余家門(mén)店。在美國一項名為“超市在消費者中受歡迎程度”調查中，阿爾迪斬獲第一名，得票數遠超過(guò)沃爾瑪。

少即是多——精品經(jīng)營(yíng)造就低價(jià)

從上世紀20年代初起，阿爾迪的企業(yè)精神便誕生了——堅持簡(jiǎn)單。

這不僅僅是喊口號而已，而是從商品、賣(mài)場(chǎng)、陳列、促銷(xiāo)等經(jīng)營(yíng)層面，到組織、人力、流程等管理層面，所有的環(huán)節都依照簡(jiǎn)單原則運作，盡可能的簡(jiǎn)單，而且要一直堅持。

阿爾迪經(jīng)營(yíng)原則非常簡(jiǎn)單，1975年創(chuàng )始人卡爾在一次少見(jiàn)的公開(kāi)露面中稱(chēng)：“我們的業(yè)務(wù)發(fā)展基礎只有一個(gè)——最低的價(jià)格。”這個(gè)原則一直堅持延用至今。一切經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都是為了這條原則服務(wù)。

“價(jià)格戰”并不是什么稀奇的概念，沃爾瑪秉承的經(jīng)營(yíng)理念也是“天天平價(jià)”，特別之處就在于，阿爾迪沒(méi)有為此去追求一些諸如供應鏈體系、精細化成本管理等時(shí)髦、復雜的管理概念和管理體系，它只是把問(wèn)題簡(jiǎn)單化了。

在商品選擇上，阿爾迪舍棄了多樣化的風(fēng)格，相比其他超市動(dòng)輒上萬(wàn)種商品，它們只專(zhuān)注在700種最常被購買(mǎi)的商品上，貨物種類(lèi)雖少，但基本能滿(mǎn)足生活必需品的供應。而且阿爾迪只出售同一品類(lèi)中的一款明星產(chǎn)品。在一般的超市里，顧客會(huì )發(fā)現16個(gè)品牌的番茄醬，而在阿爾迪只有一種品牌，每種商品只提供一種選擇，即同類(lèi)商品之中最好的品牌。

這樣做的好處是，單一種類(lèi)貨品的銷(xiāo)售量巨大，對于這種貨品的采購數量也就比普通超市大很多。例如，沃爾瑪年銷(xiāo)售額2000億歐元，是阿爾迪的6倍，阿爾迪的年銷(xiāo)售額僅為330億歐元。但阿爾迪卻是世界上最大的批發(fā)采購商，它每年購買(mǎi)的單件商品的總價(jià)值超過(guò)5000萬(wàn)歐元。相比之下，沃爾瑪只有150萬(wàn)歐元，僅為阿爾迪的二十分之一。供貨商無(wú)法抗拒阿爾迪為他們提供的沒(méi)有競爭品牌的銷(xiāo)售渠道，以及規模效應，所以能夠給予阿爾迪最低的進(jìn)貨價(jià)格，進(jìn)而讓阿爾迪保持商品的最低售價(jià)。

由于保證絕對最低價(jià)，少了紛繁復雜的品牌選擇，消費者也省去了對比，能干脆利索地選擇產(chǎn)品而不是品牌，因此單項商品的銷(xiāo)量很高。貨物品種少的另一個(gè)好處就是，運輸和倉儲方便、高效，極大簡(jiǎn)化了賣(mài)場(chǎng)管理。

阿爾迪從不在繁華地段開(kāi)店，選址均位于居民區附近，大學(xué)校區附近或城區邊緣，這些地段房租便宜，卻客流充足。

同時(shí)，阿爾迪的店面也極為樸素，店鋪面積僅有300~1100平方米，各店樣式統一。這樣可以保證開(kāi)設分店時(shí)簡(jiǎn)單快速，費用可降到最低。很多門(mén)店沒(méi)有或只有少部分貨架，商品就裝在紙箱里，碼放在光禿禿的貨架板上，且堆積的擁擠程度無(wú)以復加。除少量日用品和食品設有貨架、冷柜外，其他商品均撕開(kāi)紙箱就賣(mài)，賣(mài)光之后直接更換紙箱，節省了日常上架、調整貨架、陳列及保持貨架衛生的工作。

大而化簡(jiǎn)——“摳門(mén)”的管理，“偷懶”的服務(wù)

在營(yíng)運管理上，阿爾迪也盡可能簡(jiǎn)化。

比如，在阿爾迪經(jīng)過(guò)測試后，發(fā)現找零錢(qián)的時(shí)間會(huì )影響銷(xiāo)售效率，所以?xún)r(jià)格尾數全部規整。消費者稱(chēng)阿爾迪是“從不提供不必要的服務(wù)”，比如顧客需自帶購物袋或另付錢(qián)購買(mǎi)塑料袋，使用購物車(chē)要付押金等。而在低價(jià)吸引下，顧客也不計較這些“不完善”。

但在另一些方面的管理則是讓許多經(jīng)營(yíng)者都無(wú)法理解，更不敢效仿。比如說(shuō)，阿爾迪向消費者提供無(wú)條件退貨，哪怕是一瓶喝了一半的酒也可以退。因為阿爾迪認為，這樣可以省掉與客戶(hù)糾纏的客服人員、律師費、電話(huà)費。

阿爾迪沒(méi)有母公司，也沒(méi)有行政管理部門(mén)，只有一個(gè)由曾擔任過(guò)分店經(jīng)理的經(jīng)理人所組成的“管理委員會(huì )”，各分公司被充分授權。由于取消了指揮部門(mén)，組織“被迫”讓從事基礎工作的員工也參與到管理之中，給員工更大的授權及更有創(chuàng )新性的任務(wù)——在別的公司，這些任務(wù)都是下達給指揮部門(mén)的。

員工的創(chuàng )新建議，往往都是馬上就可以實(shí)施的簡(jiǎn)單手工方案或是實(shí)用的點(diǎn)子，這些是坐在辦公室里的管理者所想象不到的。日積月累，這竟然慢慢成為了阿爾迪的戰略競爭優(yōu)勢。例如阿爾迪運貨的車(chē)輛，所有的輪胎定期打磨，這樣可以跑更遠的路；甚至修改擋風(fēng)玻璃的傾斜角度，因為這樣可以減少風(fēng)阻降低油耗——這就是來(lái)自阿爾迪員工的建議。

阿爾迪另一個(gè)驚人的舉措是不做預算。阿爾迪將繁雜的預算體系視為“對管理能力的最大浪費”。耗費大量管理成本且實(shí)則對消費者貢獻不大。將精力節約出來(lái)，可用在關(guān)注顧客、開(kāi)展業(yè)務(wù)等有實(shí)質(zhì)性意義的地方。阿爾迪連經(jīng)營(yíng)分析做得都很少，只關(guān)注較為核心的關(guān)鍵數據。少一點(diǎn)就是多一點(diǎn)，多的用處往往不大。

阿爾迪還有一個(gè)原則，就是禁止公司從最高層到最底層的所有人接受媒體的采訪(fǎng)，它認為接受采訪(fǎng)的時(shí)間還不如去理貨，“我浪費了兩三個(gè)小時(shí)，這都會(huì )增加到商品的成本上。”

阿爾迪舍棄掉的繁冗還有很多，沒(méi)有控制部門(mén)、沒(méi)有市場(chǎng)研究部門(mén)、沒(méi)有客戶(hù)調查、沒(méi)有ISO9000體系、不參與公眾活動(dòng)、不赴供應商的飯局……

在人力資源管理方面，相對于沃爾瑪一家店至少40名以上的員工，阿爾迪店內一般只有4～5名員工。這意味著(zhù)阿爾迪可以支付員工很高的薪水，聘請精干和年輕化的員工，但是從整體上又做到了節約勞動(dòng)力成本。來(lái)自畢馬威的報告稱(chēng)，阿爾迪的勞動(dòng)力成本僅占其營(yíng)業(yè)收入的6%，而普通超市的員工成本一般要占到總收入的12%～16%。

阿爾迪的員工有很多升遷機會(huì )，據稱(chēng)擔任其超市經(jīng)理的員工可配公車(chē)，升任部門(mén)主任的年薪可達到20萬(wàn)馬克（約合人民幣95萬(wàn)元）。這大大提升了阿爾迪對人才的吸引力。阿爾迪充分挖掘了員工的潛能。包括店長(cháng)在內的每人都身兼數職，沒(méi)有固定崗位，每個(gè)人都是真正的“多面手”，人均服務(wù)面積超過(guò)100平方米。任何人休假，都能有同事立即頂上他的工作，而無(wú)需額外雇傭臨時(shí)工。

阿爾迪拒絕來(lái)自企業(yè)發(fā)展中不同領(lǐng)域的誘惑，諸如擴充產(chǎn)品種類(lèi)、涉足其他商業(yè)領(lǐng)域、基于供應商優(yōu)惠政策做采購決定等。但它并不是對某些品類(lèi)的商品有偏見(jiàn)。如阿爾迪過(guò)去從不經(jīng)營(yíng)冷鮮肉，是因為不符合高銷(xiāo)售量和高動(dòng)銷(xiāo)比這兩個(gè)原則。但后面隨著(zhù)冷鏈技術(shù)的改進(jìn)，冰箱走入大量家庭，這兩條原則已可以符合，阿爾迪迅速增加了這一品類(lèi)。

再比如條碼掃描技術(shù)，阿爾迪也開(kāi)始引入了，是因為它們找到了更迅捷的創(chuàng )新方法——阿爾迪在自有商品的多個(gè)面上都打上條碼，使得掃描速度大大加快，不會(huì )出現國內超市那種掃很多遍掃不上，從而耽誤結賬速度的事。

但值得注意的是：阿爾迪只是不在網(wǎng)上賣(mài)東西，但不抵制新技術(shù)，阿爾迪現在也有自己的App，用來(lái)推送促銷(xiāo)海報——這樣可以節約紙張費用。